Profesní kariéra Jaroslava Němce by vydala na samostatnou knihu. Dlouhou chvíli měl našlápnuto minimálně do hokejové extraligy, neboť válel za mládežnický tým Litvínova v jednom z jeho nejsilnějších ročníků vůbec. Pak ale přišlo zranění, v důsledku kterého pověsil brusle na hřebík.
Litovat každopádně nemusí, protože se mu tím otevřely zcela jiné dveře. A i na jejich druhé straně na něj čekala spousta zajímavých pracovních příležitostí, díky nimž postupně zastával vysoké manažerské role v poradenské firmě PwC, u O2 i v Microsoftu. Ve společnosti Billa Gatese, s nímž se stihl i několikrát potkat, vydržel dlouhých deset let. Následně kompletně změnil obor a začal pracovat pro švýcarskou firmu Egon Zehnder, která se zabývá problematikou lidských zdrojů a vyhledáváním špičkových manažerů.
Protože ale pracovat pro takto velkou nadnárodní společnost znamená spoustu kompromisů a velké ústupky v soukromém životě, rozhodl se po čase od Zehndera odejít a věnovat se stejnému oboru takříkajíc sám na sebe. „Když mě do firmy přijímali, myslel jsem si, že jdu dělat HR. Ale hned vzápětí jsem pochopil, že to zdaleka není „jen“ o HR, že toho je ve skutečnosti mnohem víc. Už jen přijímací pohovor, který se skládal z pětadvaceti kol v deseti zemích světa a na čtyřech různých kontinentech a trval čtyři a půl měsíce, o něčem vypovídá. A většinu z toho jsem musel absolvovat osobně,“ vrací se k době před 10 lety.
Od manažerky Českých Radiokomunikací po šéfa Bohemia Sektu
V roce 2024, tedy po osmi letech u zmíněné švýcarské firmy, kde působil coby šéf pro český a slovenský trh, se Němec rozhodl založit The Career Office – vlastní společnost, ve které nadále působí jako kariérní kouč, na jehož rady a doporučení spoléhají ti nejvlivnější manažeři v Česku i dalších zemích. A pochopitelně také jednotlivé firmy.
Pár příkladů za všechny: mezi současné klienty Němcovy konzultantské společnosti se řadí například CEO Bohemia Sekt Ondřej Beránek, globální šéf společnosti TEDOM Ladislav Zeman, členka nejužšího vedení Českých Radiokomunikací Martina Ježková a řada dalších.
Jak konkrétně jeho pracovní náplň vypadá? Ve skutečnosti má dvě roviny. V rámci jedné se zaměřuje na kariérní mentoring, kdy manažerům a firmám radí, jak efektivně pracovat s lidskými zdroji – tedy například jak komunikovat se zaměstnanci a pracovat na jejich postupném rozvoji. V rámci té druhé pak lidem, kteří se rozhodli pro změnu zaměstnání, pomáhá nejen s přípravou na náročné pracovní pohovory, nýbrž třeba také s tím, jakým směrem se vlastně dále vydat.
„Funguje to tak, že si se svými klienty vždy sednu, projdeme si společně nejen jejich životopis a získané zkušenosti, ale třeba i to, jak jsou zvyklí fungovat oni sami, a následně identifikujeme další kariérní možnosti, které stojí za to zvážit. Není to žádná raketová věda, ale zároveň je potřeba to dělat poctivě. Protože jestli jsem se u Egona Zehndera něco naučil, tak že aby takovéto věci měly smysl, musejí se dělat opravdu precizně,“ tvrdí Němec.
„A spolupráce pokračuje, i když už ti manažeři ve firmě sedí. Protože pak společně řešíme věci typu, jak vést konstruktivní kariérní dialog s jejich nadřízenými, jak si třeba vyjednat lepší mzdové podmínky, jak na sobě a svých lidech dále pracovat a tak podobně,“ dodává.
Když se kandidát nedostaví
Během své bohaté „mentoringové“ kariéry byl Němec u celé řady velkých a významných výběrových řízení, které pomáhaly formovat podobu dnešního podnikatelského prostředí v Česku. Za nejzajímavější případ, jakého se účastnil, považuje ten, který se odehrál už několik let nazpět.
„Byl to jeden z prvních velkých EVP mezinárodních search projektů, ke kterým jsem byl přizván. Zhruba pět měsíců intenzivní práce, trochu složitá dohadování v závěru, ale nakonec všichni spokojeni,“ popisuje.
„Přisel den D, nástup námi vybraného kandidáta. Za tímto účelem jsme naplánovali ,town hall meeting‘ se zaměstnanci za účasti globálního CEO, odpoledne následovalo seznamování jeden na jednoho se zbytkem vedení. Já měl ten den nějaké další pohovory a k telefonu jsem se dostal až v 9:30. Mezitím jsem na něm měl za tři čtvrtě hodiny pět zmeškaných telefonátů od klienta a sedm od mého kolegy. Hned za tím nespočet SMS, z kterých jsem pochopil, že námi pečlivě vybraný kandidát se nedostavil a nezvedá telefony. Zadání tedy znělo: ,Jardo, prosím vyřeš, ASAP bylo pozdě.‘“
„Abych to zkrátil… Kandidát si to ve světle složité rodinné situace celé rozmyslel, o víkendu zkoušel zavolat šéfovi dané firmy, ten ale neznámé evropské číslo nezvedal. No a pak už byl oheň na střeše. Ten člověk se dostal do takové paralýzy, že v pondělí ráno už jen zkusil zavolat mému kolegovi, který ale také neměl čas zvednout telefon, a když to nevyšlo, obul běžky a šel si vyčistit hlavu,“ říká Němec dnes už s úsměvem na tváři. On sám se s dotčeným klientem spojil až kolem oběda, teprve tehdy se mu jej podařilo zastihnout.
„Dodnes si pamatuji, jak jsem chvilku hledal slova, když na můj dotaz, kde se aktuálně nachází, odpověděl, že je hodinu na jih od Mnichova na běžkách,“ vzpomíná a doplňuje: „Ta dobrá část tohoto příběhu je, že jsme zhruba do dvou týdnů dali dohromady plán B, jenž spočíval v tom, že si klient vzal kandidáta, který byl jen těsně druhý. A já jsem s tím kandidátem dobrý kamarád dodnes.“
Hlavně mít kam růst
Témat, kterým se Němec během „sezení“ se svými klienty věnuje, je celá řada. Navíc jsou velice individuální. „Někdy lidé prostě a jednoduše jen tápou a nevědí, jak dál. Hodně věcí v tomhle ohledu změnil covid, kdy spousta firem přešla na hybridní práci, načež se stalo to, že jednotlivé týmy, ač zůstaly stejné, tak najednou mají zcela jinou dynamiku. A šéfové nyní řeší, jak zajistit, aby byly stejně efektivní jako dříve,“ přibližuje mentor.
Výjimkou prý ale nejsou ani zkušení manažeři od 40 let věku výš, kteří přemýšlejí, zda jim jejich nynější zaměstnání i nadále dává smysl vzhledem k času, jejž mu obětují: „Mnohdy za mnou chodí s tím, abych jim poradil, jak mají v práci docílit toho, aby se mohli častěji věnovat věcem, které je na tom baví, a naopak nemuseli tolik řešit vše ostatní. No a pokud dospějeme k názoru, že to možné není, tak se snažíme diskrétně zjistit u ostatních zaměstnavatelů, jestli by to náhodou nebylo možné někde jinde.“
Jednou z dalších problematik, jež Němec s manažery řeší, je atmosféra na pracovišti a firemní kultura obecně. Ne zřídkakdy se totiž stává, aby za ním přišel klient hledající firmu, kde panuje lepší atmosféra, i když by to znamenalo méně peněz na výplatnici.
„Samozřejmě ne každá taková konzultace končí změnou práce, naopak je zde řada případů, kdy se snažím leaderům vysvětlit, že když vydrží a překousnou to, co je nyní ve firmě nebaví, tak že za tři měsíce, popřípadě rok už může být vše jinak. Že měnit kvůli tomu takhle skvělý job by byl nesmysl,“ zdůrazňuje.
On sám je přesvědčen, že k takto zásadnímu kroku by se člověk měl odhodlat teprve ve chvíli, kdy už v rámci firmy nemá kam růst – a to jak vertikálně, tak horizontálně. Tedy jinými slovy, pakliže má možnost například přejít z pozice finančního ředitele na post šéfa obchodního oddělení (a pokud jej tato možnost láká), není to rozhodně nic proti ničemu. Naopak Němec takovéto kroky vřele doporučuje, protože ve výsledku mohou z dotyčného udělat mnohem lepšího manažera, který se dokáže dívat na věci v širším kontextu.
Zcestné jsou dle jeho názoru i některá obecná doporučení, jež radí měnit zaměstnání vždy po uplynutí určité doby. „Důvod, proč se říká, že by si člověk měl vždy po několika letech hledat novou práci, je, že v nadnárodních konglomerátech zhruba každé tři roky dochází k obměňování rolí. První rok člověk nastupuje na novou pozici a učí se. V tom druhém realizuje, co si vytyčil, no a během třetího roku a dál za sebe hledá následovníka. A když pak odmítne jít dělat třeba šéfa jiného regionu, než který řídil doposud, tak najednou zjistí, že tím ve firmě skončil, protože moc jiných možností, kam dál jít, už nemá. A pak je možná čas přemýšlet o změně,“ uvádí Němec.
Velká jména nejsou garancí úspěchu
Stejně jako v běžném životě, i v byznysu platí, že chybovat je lidské. A chyb se dopouštějí nejen samotní manažeři, ale i firmy, pro něž pracují. A to dokonce opakovaně – tedy minimálně co se problematiky posilování zaměstnaneckého stavu týče. Ne zřídkakdy se totiž dle Němce stává, že se snaží ulovit pomyslnou největší rybu v rybníku, protože věří, že právě takový člověk jim díky svému jménu a zkušenostem zajistí úspěch a povědomí o značce široko daleko. Ve skutečnosti by se ale měly dívat jinam.
„Když chcete kopat Ligu mistrů, tak nemůže postavit tým jen na samých ofenzivních hvězdách. Potřebujete mít i toho Luku Modriće, toho dříče, který uprostřed pole tvoří hru. A to se svým klientům snažím zdůrazňovat. Snažím se jim říkat, že jestli má jejich byznys fungovat, jsou k tomu potřeba právě tyto ingredience. Že i méně známí manažeři jsou mnohdy schopni firmu posunout dál, než by dokázal nějaký jiný hvězdný CEO, který se však do této firmy příliš nehodí. No a pak už je přirozeně na nich, jestli si má doporučení vezmou k srdci, nebo půjdou svou vlastní cestou,“ uzavírá Němec.
