Role CEO se v průběhu životního cyklu firmy neustále vyvíjí. Když už má člověk pod sebou více než 50 lidí, přestává být programátorem, marketérem nebo prodejcem a stává se plnokrevným manažerem. V takové chvíli pak tráví většinu času na schůzkách, kvůli čemuž si může připadat neefektivně, protože za ním nezůstává nic hmatatelného. Programování, marketing nebo prodej ale musejí běžet dál, takže za sebe musí najít správnou náhradu.
Přenechat někomu pracovní náplň, se kterou jste firmu zakládali, je pro spoustu founderů nepředstavitelné. Čím dříve si ale uvědomí, že nemůžou dělat úplně všechno, tím lépe bude jejich podnik fungovat a růst. Každý founder by za sebe měl najít náhradu, která běžnou operativu zvládá stejně dobře, ne-li lépe, aby se mohl soustředit na oblasti podnikání, kde je skutečně nenahraditelný – na strategické plánování a rozvoj firmy, kterou založil. Zároveň by žádná společnost neměla kompletně stát jen na jednom člověku, aby kdyby se mu něco stalo, mohla firma nadále fungovat.
Dalším důležitým krokem pro každého CEO je vytvořit pracovní prostředí, v němž se všem pracuje příjemně. V práci trávíme i dvě třetiny života, takže je důležité, abychom se v ní cítili dobře. Pro nás je například důležitá maximální otevřenost, upřímnost a uvolněnost. Jednou mi dokonce programátoři odebrali přístup do GitHubu, protože jsem na psaní kódu měl málo času, a ten podle toho taky vypadal. Díky tomu jsem si uvědomil, že je opravdu načase kódování předat kolegům, kteří se mu mohou věnovat naplno.
„Ne“ jako klíč k dlouhodobé spokojenosti
Pokud jako CEO nechcete vyhořet, budete se muset naučit pokorně říkat „ne“. Zákazníkům, investorům, příležitostem. Firma pak sice možná neporoste tak rychle, jak by mohla, ale budete se moct lépe soustředit na priority a na rovnováhu mezi pracovním a osobním životem. Jedině tak dokážete svoji práci dělat dlouhodobě a udržitelně. Vyhořelý a nenahraditelný CEO ve finále představuje pro firmu mnohem větší riziko než pomalý růst.
Co dělat, když vám pohár začne přetékat? V první řadě je důležité mít někoho, s kým si o tom můžete promluvit a nebát se říct si o pomoc. Je dobré, když máte ve firmě kolegu, který vám rozumí a kterému se můžete svěřit. Měl by to ale být někdo, kdo skutečně chápe, jaké to je pracovat na podobné pozici. V ideálním případě by si foundeři a CEO předávali rady a zkušenosti a navzájem si pomáhali, ale většinou na to bohužel nemají čas.
Když v práci nikoho takového nemáte, tak se vždy můžete svěřit svým nejbližším. Když už jde opravdu do tuhého, je důležité mít po ruce účinné nástroje, které pomohou zvládnout tlak a udržet si nadhled. Psychoterapie a koučink přitom nemusejí být až poslední záchranou, ale naopak skvělou prevencí. Pravidelná práce s odborníkem může pomoct lépe zvládat stres, předcházet vyhoření a udržet si dlouhodobou mentální i emoční stabilitu.
Někdy je také dobré zaklapnout počítač, vypnout upozornění na mobilu a skutečně si odpočinout. Ne na pár dní, ale minimálně na týden, ideálně na dva. Hlavě totiž trvá několik dní, než vypne pracovní režim a než si uvědomí, že existuje i svět mimo práci. Mně například pomohlo vydat se na dvoutýdenní pěší Svatojakubskou cestu.
Nepracovat tolik dní každopádně bývá pro šéfa-zakladatele dost často výzva. Některým to přijde jako selhání, ale všichni jsme jen lidi a potřebujeme na chvíli zastavit. Někteří si to zase nemohou dovolit, protože by bez nich firma nefungovala. Tím se opět vracíme k tomu, jak důležité je delegovat běžnou denní operativu a nechávat si prostor na občasnou pauzu od kormidla.
Být dobrým lídrem v dobrých časech je snadné
Nátlak na foundery dokáže být obrovský. Být dobrým lídrem v dobrých časech je snadné. Když ovšem přijde krize a vy víte, že vaši zaměstnanci mají hypotéky a děti a spoléhají na příjem z vaší firmy, je snadné se z té zodpovědnosti postupně začít hroutit. Proto je důležité se na těžké časy připravovat průběžně, i když se byznysu zrovna daří.
Kdybych se mohl vrátit v čase, začal bych za sebe hledat náhradu na každodenní operativu už v době, kdy jsme nejrychleji rostli a nejvíce se nám dařilo. Kdyby pak přišla nečekaná krize, měl bych více času na strategické změny a úkoly.
A nakonec – každý founder by si čas od času měl položit otázku, jestli pořád chce být CEO a jestli by to někdo jiný nezvládl lépe. Každá firma má nějaký životní cyklus a totéž platí i pro jejich foundery. Ti mívají pocit, že když vlastní firmě obětovali značnou část svého života a energie, tak v ní musejí navždy zůstat. Je snadné na sebe vytvořit zlatou klec a zůstat v ní do konce života, ale máloco je takový indikátor zdravé firmy jako to, že je snadné ji někomu předat.
