Hyperkonkurence, změna zákaznického chování, způsobu distribuce produktů a služeb… Tato situace je velmi často zapříčiněna nástupem nových technologií, jednoduchostí jejich využití a také jejich cenovou dosažitelností. Mnoho firem si naprosto mylně myslí, že odpovědí je naplňování krátkodobých cílů (tzv. KPI).
A není to jen chyba, která se často děje na úrovni středního managementu, ale bohužel se týká v nejednom případě i toho vrcholového.
U mnoha firem se naprosto začala vytrácet jakákoli dlouhodobá vize či jasně definovaný cíl. To má za následek, že zaměstnanci a především pak střední management nemají co následovat a upínají se ve své komunikaci i stylu řízení k velmi krátkodobým cílům. Bez jakékoli logiky a návaznosti na to, čeho by měla (a chtěla) firma dlouhodobě dosáhnout a k čemu směřuje. Tento jev se pak promítá i do komunikace směrem k zákazníkům, kteří tak často nejsou schopni identifikovat jakoukoli vizi nebo strategii firmy, s níž by se byli ochotni ztotožnit. Důvodem je chybějící hodnota pro zákazníka.
Firmy se často v dnešním rychlém světě prostě více zabývají samy sebou než tím, proč by měl vlastně zákazník jejich produkty nebo služby chtít koupit, respektive za ně zaplatit.
Osekávání nákladů
Krátkodobé cíle mají ještě jeden efekt, který hodnotu pro zákazníka dlouhodobě ničí. Ve velkých firmách se nazývá „cost cutting“. Je to samozřejmě věc, která je čas od času potřebná a také zdravá.
Problém je, že při chybějící dlouhodobé vizi a strategii se z něj stává pravidelná součást cílů manažerů. A podíváte-li se zpět do historie byznysu, nenajdete pravděpodobně příliš mnoho firem, které by se ke slávě, úspěchu a růstu „proškrtaly“.
Přílišná orientace na krátkodobé cíle zapříčiňuje nejen ztrátu vize, ale i s ní spojenou logiku dlouhodobých investic do růstu byznysu a tím do získávání nových zákazníků. Kdyby se touto logikou řídil kdysi například Steve Jobs, těžko bychom v dnešní době obdivovali design či perfektní zpracování a jednoduchost použití většiny výrobků značky Apple. A také by tato firma asi dnes těžko byla nejoceňovanější světovou značkou.
Tento fakt má i úzkou vazbu na personální stránku firem a způsobuje, že nejlepší lidé nechtějí v takovéto „cost cutting excellence“ firmě pracovat.
Důvodem je, že často podobným firmám chybí pro dobré lidi dostatečný prostor na jejich kreativitu, názory a uplatňování byznysových zkušeností.
Podobná situace též platí, pokud chce firma přilákat největší talenty z vysokých škol. Kdo chce získat do své firmy nejlepší studenty, těžko je asi osloví strategie „přijďte se k nám naučit pravidelně škrtat náklady“.
Nejlepší jdou za někým či něčím
Pokud se bavíme o získávání vysokoškolských talentů pro firmu, stejná paralela platí i pro získání nejlepších lidí z trhu. Jsou to lidé, kteří jsou špičkoví v tom, co dělají, a nemají většinou v jakékoli době problém sehnat práci. Pokud chceme takového člověka získat, není to jen o tom, že ho prostě přeplatím. Je to i o tom, prodat mu vizi, kam firma směřuje v dlouhodobějším horizontu, a nadchnout ho pro tuto myšlenku. Dosáhnout stavu, aby se na tom celém chtěl podílet. Pokud se nám toho podaří dosáhnout, pak bude výše platu často snadnější a především to nebude jeho jediná motivace.
Navýšení platu je jako těkavá látka: rychle naplní místnost, ale také její vůně rychle vyprchá. Neříkám, že plat není důležitý. Je. Ale sám o sobě funguje na většinu lidí pouze jako krátkodobá motivace, pokud se nepojí s něčím dalším, proč se lidé těší do práce. Zde jsme opět u stejného tématu. Tito lidé potřebují vizi a jít za nějakým cílem. A to jim v jejich očích a hlavě reprezentuje buď jejich budoucí manažer, nebo CEO firmy svou osobností, popřípadě firma sama o sobě a její vnitřní firemní kultura.
Těžko se uloví nejlepší lidé z trhu na vizi „proškrtejme se společně k úspěchu“.
Derby zvané zákazník vs. KPI
Lze navíc velmi snadno zjistit, jak si na tom stojí vaše firma. Stačí se podívat, jak velká část ze zisku putuje do nových a budoucích trendů v daném byznysu.
Pokud taková kolonka v plánu rozpočtu není, firma dost možná za pár let zjistí, že všechny byznysové křivky jí stagnují, nebo se dokonce ohýbají směrem dolů.
Optickým klamem této situace bývá, že z krátkodobého pohledu se nedostatečný růst obratu a marže kompenzuje škrtáním nákladů.
Tento model nicméně logicky nemůže fungovat donekonečna. Až se jednoho dne firma proškrtá na samotné nákladové dno, bude už možná pozdě. Dalším „škrtem“ už můžete být jen vy sami. Existuje navíc jen velmi málo produktů a služeb, které by hodnotu pro zákazníka měly ze své podstaty, aniž by bylo do jejich udržování nebo růstu třeba dlouhodobě investovat. S rychlou změnou trhu a jeho vlastností a snadnou dostupností nových služeb napříč zeměmi, hranicemi či kontinenty se lze do nepříjemné situace ztráty zákaznické hodnoty dostat během několika málo měsíců. A zpětné získávání ztracené pozice na trhu je zásadně dražší a nákladově vyšší záležitostí než průběžné investování do jejího udržování a rozvoje.
Nic z toho přitom nebude pro mnoho lidí ničím novým či snad objevným.
Jen na to bohužel často v rychlosti dnešní doby zapomínáme a slovo „zákazník“ stále častěji vypadává z používaného firemního slovníku. Zajímavým testem by mohlo být, kdyby měl někdo energii a trpělivost dělat si ve firmě čárky, kdykoli uslyší slovo „zákazník“ nebo „KPI“. Bylo by zajímavé vidět, s jakým skóre by tento souboj dopadl a kdo by byl jeho vítězem.
O autorovi| Vít Šubert a Milan Šemelák, partneři společnosti Unicorn Attacks
