SPOŘITELNU NELZE ŘÍDIT Z CIZINY - Euro.cz

Přihlášení

SPOŘITELNU NELZE ŘÍDIT Z CIZINY

, Martina Martinovičová,
SPOŘITELNU NELZE ŘÍDIT Z CIZINY
Zdroj: Euro.cz

Zdejší produkty nejsou uživatelsky přátelské, tvrdí budoucí šéf banky

John James STACK (54) je občanem USA. Vystudoval matematiku a ekonomiku na Iona College (titul BA) a Harvard Graduate School of Business Administration se specializací na finance a management (titul MBA). Po dobu 22letého působení v americké Chase Manhattan Bank a jejím předchůdci Chemical Bank zastával řadu pozic. Před příchodem do České spořitelny pracoval jako výkonný viceprezident Chase Bank. Ve své nové pozici pátého člena představenstva České spořitelny má působit především jako koordinátor činností mezi Erste Bank a Českou spořitelnou. Poté, co Erste Bank převezme akcie spořitelny, se stane generálním ředitelem a předsedou představenstva.

EURO: Do České spořitelny jste nastoupil ihned po vládním rozhodnutí o její privatizaci jako člen představenstva. V blízké době se stanete jejím generálním ředitelem a předsedou představenstva. Chcete z tohoto ústavu budovat retailovou banku, což odpovídá jejímu současnému zaměření. V čem vidíte svůj osobní hlavní úkol?
Stack:
Naučit své nynější kolegy, aby byli vysoce profesionálními poskytovateli finančních služeb. To znamená dávat dohromady lidi, vedení, produkty, distribuční kanály a informační technologii. V bankovnictví totiž musí na rozdíl od jiných oblastí retailu, kde je nejdůležitější produkt, všechny tyto složky postupovat ruku v ruce. Moje role učitele souvisí s tím, že mám řadu zkušeností z USA. Jde především o to, abychom zde neopakovali chyby, které jsme udělali v Americe nebo kdekoliv jinde na světě.

EURO: Hodláte zřejmě i měnit některé špatně zaběhnuté standardy a postupy. Jaký je hlavní rozdíl mezi tím, jak probíhají procesy v České spořitelně a ve světě?
Stack:
Od konce druhé světové války se oblast poskytování finančních služeb vyvíjela směrem k vysoce efektivnímu servisu. V České republice měl tento sektor pouze deset let na to, aby se rozvinul do potřebné šíře. Lidé chtějí a jsou ochotni poskytovat lepší služby a lepší produkty, ale nebyly jim dány prostředky, aby se tak mohli chovat. Na první pohled je totiž zřejmé, že se v České republice potýkáme především s byrokracií. Pracujeme s velkou spoustu papírů a nabízíme produkty, které nejsou uživatelsky přátelské. To vše se bude muset velmi rychle změnit. Nemáme na to bohužel padesát let jako v Evropské unii, Austrálii nebo jiných částech světa.

EURO: Vyšší kvalita služeb, to je takový obecný termín. Co je pro úspěch banky v retailu, tedy ve vaší hlavní specializaci, nejdůležitější?
Stack:
Rozhoduje nabídka produktů, kvalita, cena a distribuce. Přičemž do úrovně distribuce se dá zahrnout obrovské množství věcí. Třeba i to, jak se člověk cítí na pobočce.

EURO: Nabídka produktů v oblasti drobného bankovnictví je v České republice už poměrně dobrá, horší je to s jednáním s klienty a se schopností pracovníků poboček podávat kompletní informace o produktech. U investičního bankovnictví platí, že nevítězí vždycky ten, kdo má lepší výsledky, ale ten, kdo není horší než ostatní a umí prodávat. Platí to i v bankovním retailu?
Stack:
Zcela přesně. Abyste uspěl, musíte mít kvalitní produkt, ale rozhodovat bude distribuce. Bez ní neprodáte ani věc skoro zadarmo a ze zlata.

EURO: V čem v České spořitelně vidíte hlavní nedostatky, čím musí změny začít?
Stack:
Jde o dvě základní oblasti. Za prvé musím přesvědčit kolegy, že Česká spořitelna nejen musí, ale také je schopna poskytovat klientské služby na vysoké úrovni. Za druhé jim musím pomoci v tom, aby řídící procesy byly efektivnější, což znamená především odbourat byrokracii. Pak je ještě jeden aspekt, který se netýká přímo kolegů. Myslím si, že spořitelna jako taková by měla dělat osvětu a vzdělávat zákazníky, aby měli představu, co jim finanční sektor může nabídnout.

EURO: Když hovoříte o byrokracii, máte na mysli vztah banka–klient, nebo vztahy uvnitř banky? Nebo oboje?
Stack:
Určitě oboje, protože je to spolu velmi úzce spojeno. Zavedli jsme procesy, které se dívají směrem do banky i směrem ven ve vztahu k zákazníkovi. Naše pokladní na přepážkách samozřejmě nechtějí mít tolik papírů, kolik mají teď. Ale v minulosti jim kdosi takový systém nalajnoval a my teď přicházíme s takovými opatřeními, aby se to změnilo.

EURO: Podle vás by spořitelna měla vychovávat své klienty. Přitom klienti spořitelny jsou spíš v nižší příjmové úrovni. Budou o složitější produkty vůbec stát?
Stack:
Bankéři občas zapomínají, že zákazník je pro ně zdrojem zisku. Ale tak to nemusí být dlouhodobě, protože v určitém momentu se zákazník od pár základních produktů posune někam dál. Pokud mu banka není s to nabízet další nové služby, přestává být ten, na kterém se vydělává. V této fázi začíná být rozhodující vzdělávání klienta, kdy sázíte do budoucna a nevíte, které semínko vzejde a které ne. Nejčastěji se začíná u hypoték. O ně má obyvatelstvo – v případě, že je mu produkt dobře vysvětlen a nabídnut – velký zájem. Samozřejmě chceme prodávat, ale v první linii je to především otázka vzdělávání klientů a osvěty. Je samozřejmě také nutné vyškolit náš personál tak, aby se cítil jistý svými znalostmi a byl na vysoké odborné úrovni. Když přijdete do spořitelny, musíte mít pocit, že jste obsloužen nejrychleji, nejlépe, nejefektivněji na celém trhu.

EURO: To bude dost těžká práce.
Stack:
Jsem si toho vědom a občas se mi v noci stává, že jsem vzhůru a přemýšlím o tom, co nás čeká. Je to obrovské sousto, ale myslím si, že jiná možnost není. Zajímavé je například to, že v momentě, kdy pracovníci banky získají zpětnou vazbu, kdy mají informace o tom, jaký vztah k nim mají klienti – ať už vyplněním dotazníků nebo jiným způsobem, tak na to reagují. Pokud máte třeba dvě pobočky, a u té jedné hodnocení ze strany zákazníků ve výši 90 procent a u té druhé pouze ve výši 30 procent, tak dříve nebo později ta slabší pobočka musí nějakým způsobem na tuto situaci reagovat. Obzvláště, pokud pracovníci té lépe hodnocené pobočky mají vyšší finanční ohodnocení.

EURO: Z dotazníků typu „které služby vám v naší bance chybí… se ale asi těžko něco dozvědí.
Stack:
To je jedna z metod, ale zdaleka ne jediná. Potřebujeme metodu, kterou zákazníky podchytíme odpovídajícím způsobem. Třeba prostřednictvím pošty nebo telefonických dotazovacích akcí asi se čtyřmi základními otázkami plus asi s ještě jednou nebo dvěma konkrétnějšími v závislosti třeba na tom, o jaké klienty jde. Z hlediska statistiky potřebujete asi 150 odpovědí za pobočku v průběhu tříměsíčního období. Rozdávání formulářů, ve kterých se jenom něco zaškrtává, není pro nás příliš platné.

EURO: Jaké by byly ty čtyři základní otázky v případě spořitelny?
Stack:
Jak jste spokojen se službami, které vám poskytuje pobočka? Byla by tam škála asi od jedné do pěti. Jak jste spokojen s pokladními? Jak jste spokojen s pracovníky pobočky? Jak jste spokojen se spořitelnou jako takovou, protože zákazníci jsou spíše spokojeni s konkrétní pobočkou než s institucí jako s celkem. Pak ta pátá a šestá by se mohla týkat informační technologie a produktů. Každý pracovník na pobočce by měl vědět, že úroveň poskytovaných služeb není o poč–tu transakcí, o číslech, ale právě o úrovni servisu, který jsou schopni klientům poskytnout.

EURO: Jaká by měla být reakce na provedený průzkum?
Stack:
Pokud některá pobočka dostane několikrát špatné hodnocení, tak budou změny v personální oblasti nutné. V první fázi ale půjde především o to, pracovat s lidmi, kteří tam jsou. Naučit je správné návyky při zacházení se zákazníky, převzít je z poboček s vysokým hodnocením na pobočky, kde to nefunguje. K důležitým zásadám v jednání s klienty patří například znát jméno zákazníka, obracet se na něj jménem. Ale třeba i přísnější standardy v oblékání na pracovišti.

EURO: Metoda dotazníků je ve světě běžná. Jak vysoký má efekt?
Stack:
Myslím si, že hlavním efektem je fakt, že jde o skutečné vyjádření zákazníka jako takového. Může se stát, že bude nutné udělat sérii tisíců telefonátů, abychom dostali 150 odpovědí. Tato oblast není otázkou stometrového sprintu, ale běhu na dlouhou trať. Důležité je, aby náš tým byl týmem běžců maratonu. Partnerství s Erste dává spořitelně možnost jít do budoucna a investovat do produktů a do technologie, což v průběhu posledních pěti let neměla možnost dělat.

EURO: V našich podmínkách zřejmě bude formulace takových dotazníků těžší, protože když se například zeptáte na spokojenost zákazníka, otázka je, zda bude srovnávat spořitelnu s cizími, nebo českými standardy.
Stack:
Nyní nás zajímá především to, zda je zákazník spokojen se spořitelnou, zda u ní chce nadále být. A pokud položíme tuto otázku v čase vícekrát, bude podle odpovědí zřejmé, zda dochází ke zlepšení, či nikoliv. V podstatě však záleží na zákazníkovi, s čím nás bude srovnávat, zda s IPB, nebo s Deutsche Bank.

EURO: Řekl jste, že vzhledem ke svým zkušenostem můžete předejít případným těžkostem ve spořitelně. Kde vidíte největší nebezpečí?
Stack:
První nebezpečí, které vidím, je otázka fúze Erste Bank a České spořitelny. Když klienti vidí fúzi, tak mají tendenci říkat – to je vaše fúze, ale v bance jsou moje peníze. To znamená, že je důležité, aby se klienti necítili ohroženi. Aby se na ně nezapomínalo ani v průběhu té fúze. Druhou nebezpečnou oblastí je poskytování úvěrů. Zavádění nových metod a postupů nás nesmí dostat do situace, v níž bychom neposkytovali úvěry. Stejně tak není dobré si myslet, že všechno můžeme pouze trochu zalátat a trochu opravit a že to půjde dál. My musíme začít s čistým stolem. Dalším nebezpečím je podceňování významu našich pracovníků, podceňování školení a vzdělávání, objemu finančních prostředků, které je potřeba do nich investovat. Je zapotřebí vychovávat vedoucí pracovníky, aby si uvědomili, že není důležité sedět v kanceláři, ale pracovat v terénu, se zákazníky, na pobočkách. To je samozřejmě spojeno se zdokonalováním technologické stránky zázemí. Aby naši zákazníci chodili mnohem méně fyzicky na pobočky. Prvním krokem jsou určitě telefonické služby a on–line banking.

EURO: Často se hovoří o fúzi Erste a spořitelny. Erste ale není jejím stoprocentním vlastníkem, bude držet pouze majoritní podíl ve společnosti, která má veřejně obchodovatelné akcie. Jak si představujete budoucí vztah mezi Erste a spořitelnou?
Stack:
Naši právníci nás velice upozorňovali na to, abychom brali v úvahu právě to, že jde to dva samostatné subjekty – Erste a spořitelnu. Pokud má Erste lepší postupy v oblasti úvěrové, měla by Česká spořitelna převzít od ní něco v této oblasti. Pokud má Česká spořitelna nižší náklady na pracovní síly a nižší na pořízení a správu nemovitostí, možná by měla Erste v zahraničí zvážit, zda by část svého provozu neměla přesunout, aby tuto výhodu využila. Ve všech směrech by měla běžet férová alokace rozdělení nákladů. V podstatě toto, řekněme téměř unikátní, partnerství dává do budoucna velkou možnost převzít nebo využít právní postupy, studovat zahraniční banku a využít oboustranně výhody.

EURO: Ale stále je problém v tom, že toto partnerství není zákonně podloženo. Například v Německu je možné, aby majoritní akcionář společnosti uzavřel smlouvu, na jejímž základě ji přímo ovládá a řídí. A potom musí třeba více informací vykazovat menšinovým akcionářům. Český obchodní zákoník to patrně umožní také. Domníváte se, že by to byla rozumná cesta?
Stack:
Asi by to v určitém směru zjednodušilo řízení v tom smyslu, že by nebyla dozorčí rada spořitelny a dozorčí rada Erste ve Vídni. Myslím si ale, že výsledné efekty budou víceméně stejné, protože Česká spořitelna je v České republice a byla by těžko řiditelná ze zahraničí. Má unikátní zákazníky, unikátní legislativu, konkurenci, podmínky. Její bankovnictví má lokální charakter.

EURO: Pro vás konkurenční Investiční a Poštovní banku bude její vlastník prodávat a hovoří se dost o možnosti její fúze s jinou velkou bankou, například Komerční bankou či Československou obchodní bankou. Takový krok by pro vás znamenal těžkou konkurenci v oblasti retailu. Vnímáte to tak?
Stack:
Vnímáme to tak, že máme obrovskou šanci rapidně rozvinout poskytování finančních služeb. Nebojíme se žádné konkurence, ale jsme mnohem více soustředění na zdokonalování služeb a nabídky produktů.

EURO: Ano, ale z dlouhodobějšího hlediska…
Stack:
Myslím si, že český trh s deseti miliony obyvatel pojme v budoucnu tak tři velké banky, které budou poskytovat kompletní škálu služeb. A pak bude větší počet menších institucí, které se zaměří na speciální segmenty trhu.

EURO: Docela slušně jsme se naučili řídit společnosti, ale všichni tvrdí, že neumíme řídit projekty, a transformace spořitelny je projekt. Někdo to řeší tak, že najímá expertní firmy ze zahraničí. Půjdete touto cestou, nebo považujete za nutné řídit vše z České spořitelny?
Stack:
Myslím si, že dojde k určité kombinaci. Pokud si budeme myslet, že to zvládneme v rámci České spořitelny, tak to bude vlastními silami. V určitých oblastech může dojít k tomu, že budeme mít pomoc ze zahraničí. Pokud sáhneme k takové pomoci, tak musí jasně dojít k transferu znalostí, nikoliv k direktivnímu příkazu – „takhle to musíte udělat a dost . Nové know–how musí být přeneseno na lidi v České spořitelně. Vnější pomoc nefunguje bez dobré spolupráce s místními spolupracovníky. Navíc si nemyslíme, že by to byla záležitost jednoho konzultanta, který by to všechno zvládl, ale šlo by o určité konkrétní oblasti a k tomu o příslušnou pomoc. Může jít například o strategii v oblasti kreditních karet nebo poskytování služeb malým firmám, opravdu se bude jednat o konkrétní věci.