Za Pramet efektivnější

18. září 2008, 12:29 - Radovan Hauk
18. září 2008, 12:29

Balanced Scorecard není nástrojem pro tvorbu strategie společnosti, ale pro její zavádění

Koncept Balanced Scorecard (BSC) se v poslední době dostal do popředí zájmu top managementu společností. Umožňuje zavést systém řízení výkonnosti, indikovat organizačním útvarům a pracovníkům, co od nich společnost očekává, a rovněž pravidelně a systémově vyhodnocovat, zda se jí daří dosahovat stanovených cílů.
Teoreticky je koncept BSC v podstatě velmi jednoduchý a zřejmý. Jeho zavedení však představuje náročný úkol s řadou překážek a komplikací. Cílem článku je předat zkušenosti z konkrétního projektu, jejž společnost Deloitte Advisory (Deloitte) provedla pro Pramet Tools (Pramet), a upozornit na některé překážky, které se při zavádění BSC vyskytují a popsat způsob jejich řešení.

Projekt

Společnost Pramet sídlí v Šumperku a zabývá se výrobou a prodejem řezných nástrojů pro obrábění kovů. Za rok 2007 dosáhla obratu 1,55 miliardy korun, má 626 zaměstnanců v České republice a 44 v zahraničních pobočkách. Pramet má za sebou velmi úspěšné období rozvoje, díky němuž se z malé společnosti lokálního významu stává globálním hráčem na světových trzích. Úkolem projektu bylo vytvořit strategii na následujících pět let a formou BSC ji převést do sady měřitelných strategických cílů. Součástí projektu bylo také nastavení reportingu, jenž umožní pravidelně vyhodnocovat, zda se strategické vize dosahuje.
Před zahájením projektu byla již v Prametu vytvořena kultura měření výkonnosti procesů. Společnost v této oblasti patřila k nadprůměrným, protože výkonnost všech procesů pravidelně měřila. Měření výkonnosti poskytovalo velké množství dat, jež však vždy nebyla ve formě informací potřebných pro řízení.
Řízení výkonnosti společnosti bylo uskutečňováno především prostřednictvím čtvrtletních rozborů, v nichž jednotliví členové top managementu prezentovali výsledky svého procesu. Struktura a rozsah prezentovaných informací však částečně závisely na rozhodnutí jednotlivých členů top managementu a neměly vazbu na strategii společnosti. Pokud někde nebylo dosaženo cílové hodnoty, nebylo důsledně uplatňováno pravidlo, že musí být připravena analýza příčin a návrh řešení.
Postup vytvoření a nasazení BSC jakožto nástroje strategického řízení společnosti je obvykle prováděn ve čtyřech krocích.

Strategické cíle

Zkušenosti z projektů ukazují, že společnosti nechtějí tvorbu strategie uskutečňovat náročnou metodou zpracovávání komplexních analýz, ale mají zájem se rozhodovat efektivně a v krátkém čase na základě znalosti klíčových faktů. Přestože ve většině společností není strategie dokumentována a formalizována v psané formě, vždy existuje alespoň rámcová představa, kam by podnikání organizace mělo v budoucnosti směřovat. Proto lze velmi efektivně základní podnikovou strategii zformulovat za účasti top managementu společnosti v průběhu několika workshopů.
Stejně tomu bylo i v Prametu, kde před samotným zahájením tvorby BSC jeho vedení stanovilo dlouhodobou vizi rozvoje podnikání společnosti, jež byla podkladem pro návrh konkrétních strategických cílů. Strategické cíle byly stanoveny ve čtyřech podnikatelských perspektivách: finanční, zákaznické, interních procesů a rozvoje lidských zdrojů a kultury organizace. Typickým problémem při návrhu strategických cílů je snaha zaměřovat se na krátkodobé operativní cíle. Strategie společností jsou však vytvářeny na několik let, čemuž musejí odpovídat i navržené strategické cíle. Úkolem společnosti Deloitte bylo vhodně směřovat vedení Prametu k návrhu vyvážené sady dlouhodobých strategických cílů.

Definování měřítek výkonnosti

K jednotlivým stanoveným strategickým cílům společnosti byla v dalším kroku navržena měřítka výkonnosti (KPI). Ta jsou používána k definici cílových hodnot a k pravidelnému vyhodnocování naplňování strategických cílů. Návrh KPI a stanovení jejich cílových hodnot je obvykle nejnáročnějším krokem. Po návrhu měřítek se ukázalo, že některá z nich není možné kvantifikovat nebo že kvantifikace není věrohodná. Proto muselo být opakovaně zpracováno několik návrhů, než byla stanovena finální struktura KPI. Dle zkušeností Deloitte ve společnostech často nastává situace, že daná KPI jsou jednotlivými útvary počítána různě a s odlišnými výsledky. V Prametu byla proto použita osvědčená struktura definice KPI, jež obsahovala přesný popis výpočtu, jeho frekvenci, identifikaci odpovědných osob a další klíčové atributy. Strategie Prametu byla zformulována na pět let, a proto i cílové hodnoty KPI strategických cílů byly nastaveny na toto období. Přirozenou tendencí je odvozovat roční cílové hodnoty strategických cílů od historických hodnot a minulosti. Má-li však společnost zvýšit výkonnost, je nutné nejprve stanovit cílové hodnoty pro dlouhodobé strategické období a na jejich základě teprve odvozovat cíle na aktuální rok.

Iniciativy

Empirické poznatky ukazují, že společnosti mají tendenci kroky, jimiž chtějí dosáhnout strategických cílů, stanovovat vágně a nepromítnout je do ročního podnikatelského plánu. Často se stane, že kroky navržené k dosažení stanovených strategických cílů jsou „zapomenuty“. Proto byly v Prametu vypracovány podrobné strategické iniciativy a pro každou z nich stanoven cíl, milníky, doba provádění a nároky na zdroje. Ze všech strategických iniciativ byl následně zpracován integrovaný master plán.

Systém odměňování

Klíčovým faktorem úspěšného zavedení strategie je zajistit soulad mezi strategickými cíli společnosti a individuálními cíli zaměstnanců. V Prametu proto byly na základě nově navržených KPI strategických cílů upraveny prémiové ukazatele pracovníků. Zásahy do systému odměňování jsou velmi citlivé a musejí být provedeny po pečlivém ověření jeho funkčnosti a dopadů. Proto je vhodné vyzkoušet nový systém odměňování nejprve nanečisto, aby se ověřilo, zda je možné jej aplikovat.

Hlavní přínos

Hlavním přínosem projektu pro Pramet je sada měřitelných strategických cílů až na úroveň jednotlivých útvarů a jejich provázanost s motivačním systémem společnosti. Součástí výstupů projektu bylo také vytvoření standardizovaného reportingu v souladu s nejlepší oborovou praxí strategického řízení. Při zavádění BSC s podporou poradenské společnosti Deloitte se jako klíčové ukázalo významné zapojení manažera projektu z Prametu. Stejně důležitá byla také podpora ředitele společnosti, bez níž by nebylo možné BSC zavést. Při provádění projektu v Prametu byla použita forma spolupráce, při níž poradce plní roli metodického vedení. Vlastní strategii Prametu a návrh BSC však v maximální možné míře vytvářelo jeho vedení, aby i po odchodu poradce byla společnost schopná využívat výsledků projektu.

Souvislosti

Postup vytvoření a nasazení Balanced Scorecard pro řízení společnosti je obvykle prováděn ve čtyřech krocích.
1. Strategické cíle – převedení vize společnosti do konkrétních úkolů.
2. Návrh měřítek strategických cílů – bottle necks.
3. Strategické iniciativy – nestačí stanovit jen cíle společnosti, ale je třeba i určit, jak jich dosáhnout.
4. Motivace – nezbytná složka systému řízení výkonnosti.

Situace

Úkolem projektu, jejž společnost Deloitte Advisory provedla pro Pramet Tools, bylo vytvořit strategii na následujících pět let.
A formou Balanced Scorecard ji převést do sady měřitelných strategických cílů.
Součástí projektu bylo také nastavení reportingu, jenž umožní pravidelně vyhodnocovat, zda se strategické vize dosahuje.
Při provádění projektu v Prametu byla použita forma spolupráce, při níž poradce plní roli metodického vedení.
Vlastní strategii Prametu a návrh BSC však v maximální možné míře vytvářelo jeho vedení, aby i po odchodu poradce byla společnost schopná využívat výsledků projektu.

Mohlo by vás zajímat

  • Majitel textilky Juta a senátor Hlavatý: V Senátu by…

  • Jan Hawelka: kavárenská hvězda z Mostu

  • Aleš Kučera: Chvíli potrvá, než se lidé naučí se státem…

  • Ondřej Kania: Otevřeme další dvě školy

  • Martin Burda: Bankám v Česku ujíždí vlak

  • Mnislav Zelený Atapana: Přítel amazonských indiánů

  • Jan Bílý: Nebuď uštvaný manažer. Buď král!

  • Jaroslav Žlábek: Na jedno nabití ujedeme 1000 kilometrů

  • Daniel Stein Kubín: Slova jsou jen slova, surf a poušť…

Hry pro příležitostné hráče