Umění najít a zaplnit mezeru na trhu

25. listopadu 2002, 00:00 - Michaela Klečková, profit@profit.cz
25. listopadu 2002, 00:00

Případová studie LXXII. Název společnosti: ADK Forma podnikání: Společnost s ručením omezeným Rok založení: 1992 Předmět podnikání: Výroba a distribuce plánovacích systémů Klíčová osobnost: Ing.

Případová studie LXXII.

Název společnosti: ADK

Forma podnikání: Společnost s ručením omezeným

Rok založení: 1992

Předmět podnikání: Výroba a distribuce plánovacích systémů

Klíčová osobnost: Ing. Roman Sviták, majitel a jednatel společnosti

Cíl společnosti: Dlouhodobé udržení dominantní pozice na českém i slovenském trhu

V roce 1992 byl na veletrhu informačních technologií INVEX 92 představen první český time organizer. Protože vycházel z teorie autodynamického plánování, nazvali ho jeho autoři AutoDynamický Kalendář. Na světě byla zkratka ADK a s ní i název nové společnosti. „Time organizer není jen obyčejný diář v lepších deskách,“ vysvětluje zakladatel společnosti Roman Sviták. „Diář je jen součástí uceleného plánovacího systému, který umožňuje orientovat se ve vlastních cílech a prioritách. ADK poskytuje okamžitý vizuální přehled o vzájemných vazbách a souvislostech.“ Tento systém přirovnává Sviták k mapě rozložené na stole. „Vidíte jedním pohledem, jak je obsazený celý rok, tak jako vidíte na rozložené mapě celou republiku.“ Společnosti ADK se nejen podařilo během roku dobýt vedoucího postavení na českém trhu, ale také si ho udržet po deset let až do současnosti.

Firemní začátky

V době vzniku společnosti ADK nebyl už Roman Sviták žádným podnikatelským nováčkem. V prvních letech po revoluci už stačil založit počítačovou firmu a knižní nakladatelství. Inspiraci pro nový předmět svého podnikání našel při návštěvě hannoverského CEBITu, známé každoroční celosvětové výstavě výpočetní techniky a moderních technologií. „Vedle elektronických produktů tu byly zastoupeny i západní školicí firmy v oblasti řízení a osobního managementu,“ vypráví Roman Sviták. „Všude pobíhali obchodníci s manažerskými diáři pod paží. To bylo něco, co jsem neznal. Obešel jsem proto stánky školicích firem a nakoupil od nich diáře a plánovací systémy. Do Prahy jsem si jich přivezl celou papírovou bednu. Bylo to něco, co mě oslovovalo a cítil jsem, že to právě u nás, v tehdejší rodící se nové době, potřebuje pro svůj osobní růst mnoho lidí. A platí to dodnes.“ Všechny přivezené diáře Roman Sviták pečlivě prostudoval. Dále si nechal udělat analýzu a průzkum trhu s cílem definovat typického českého zákazníka. Na základě těchto informací potom vytvořil se spolupracovníky vlastní produkt. „Snažili jsme se, aby náš model splňoval požadavky českých podnikatelů a byl jim tak bližší než výrobky zahraničních konkurentů,“ doplňuje jednatel. Design výrobků ADK se rozhodl svěřit zavedené italské firmě.

Problém číslo 1: Představit se zákazníkům

Na počátku 90. let u nás jen málokdo tušil, co je to time management a autodynamické plánování. Úkolem firmy bylo tedy dát potenciálním zákazníkům vědět o zcela novém produktu a vysvětlit jim jeho výhody oproti dosud běžně používaným diářům. Zvolili cestu direct marketingu. Celou propagaci vsadili na princip vkládané reklamy do médií zaměřených na cílovou skupinu. Tato strategie se jim vyplatila, proto se jí drží dodnes. Kromě toho dnes firma prostřednictvím virtuálního obchodního domu komunikuje se svými klienty přímo a umožňuje jim vybírat a nakupovat zboží přes internet.

Problém číslo 2: Vysvětlit a obhájit cenu produktů

Cena plánovacích systémů ADK často mnohonásobně převyšuje cenu běžných diářů. Dalším úkolem firmy tedy bylo přesvědčit zákazníky, že se jim zvýšená investice vyplatí. „Zdůvodňování ceny vyššími výrobními náklady na jeden kus při malém počtu kusů vyráběných od jednoho druhu by bylo zdlouhavé a hlavně by to zákazníka prostě vůbec nezajímalo,“ objasňuje strategii firmy její majitel. „Proto jsme zvolili cestu vysvětlování filozofického rozdílu a přidané hodnoty oproti běžným diářům, tedy co vše náš plánovací systém poskytuje klientům navíc.“

Problém číslo 3: Financování projektu

Najít finanční prostředky nutné jako základní kapitál pro začátek podnikání je vždy složité. V případě firmy ADK byly v počáteční fázi nutné velké investice. „Vývoj produktu, výběr kvalitních materiálů a těch nejspolehlivějších dodavatelů, složitá výroba, vlastní lidi, relativně široká reklamní kampaň pro daný segment trhu, následná logistika a distribuce - to vše si vyžádalo mnoho desítek milionů Kč,“ vyjmenovává Sviták. „Byla to velká sázka a obrovské riziko. A na takové riziko banky nepůjčují.“ Rozjezd své nové firmy proto Roman Sviták financoval ze zisků svých obchodních aktivit v oblasti výpočetní techniky. „Vyšlo to, zájem byl. Hned v prvním roce jsme prodali na 10 tisíc kusů, tedy vše, co jsme vyrobili. Byla to klika a extrémně dobrý začátek. Pracovali na tom skvělí lidé. Kdybychom prodali o pár tisíc kusů méně, tak jsme to museli zabalit a přišli bychom o celou investici. Podařilo se nám obsadit volné místo na trhu. Dnes by to už možné nebylo.“ Kvůli naprosté sezonnosti produktu je financování společnosti složité. Plánovací diáře si jindy než na přelomu roku téměř nikdo nekupuje. „Musíme ročně profinancovat minimálně 9 až 10 měsíců provozu, inovací, výroby a běžných režií. Teprve říjen až prosinec přináší tržby. To vyžaduje několik desítek milionů ročně a je to vždy velmi riskantní záležitost.

Problém číslo 4: Nástup konkurence

V roce 1992, kdy ADK vstoupila na český trh, zde kromě velmi malých dovozců obdobné produkce ze zahraničí nikdo nebyl. V počátcích se tedy nemusela vyrovnávat s žádnou výraznou konkurencí a rychle se jí podařilo získat vedoucí postavení. V průběhu let však začalo konkurentů z řad dovozců i tuzemských výrobců přibývat. „Tuzemští se vždy snažili výrazně podlézt naši cenu. Také to udělali, vložené prostředky se jim tak ale nevrátily a oni prodělali,“ říká Sviták. Firmě se podařilo vybudovat si dominantní postavení na českém i slovenském trhu. Řada konkurenčních firem na trhu neuspěla. ADK těží ze svého zavedeného postavení. Zákazníci se mohou spolehnout, že si v následujícím kalendářním roce budou moci do svého plánovacího systému dokoupit aktualizované termínované formuláře a doplňky, protože firma z trhu nezmizí. „Zákazníci jsou z omezené cílové skupiny systémově myslících manažerů a odborníků z nejrůznějších oborů,“ vysvětluje Sviták. „Dle mého názoru tu dnes již s ohledem na nasycený trh pro konkurenci místo není,“ doplňuje.

Problém číslo 5: Konkurence e-diářů

V posledních letech se velmi rozšířila nabídka softwarových produktů, které umožňují termínované plánování úkolů: databanky, palmtopy, propojení mobilních telefonů a počítačů, tablet PC a další. Společnost ADK vsadila na podobný postup jako při obhajování cen svých produktů. Opět tedy ve svých propagačních materiálech vysvětlovala a vysvětluje výhody jejích plánovacích systémů oproti elektronickým diářům, tedy objasnění oné přidané hodnoty. Poukazuje také na větší složitost jejich obsluhy. „Elektronické plánovací diáře využívají `klíčový´ přístup k informacím pomocí vyhledávacích hesel,“ říká Roman Sviták. To však podle něj neumožňuje na rozdíl od papírových plánovacích systémů na jeden pohled vidět celou časovou řadu v souvislostech.

Udržet si dominantní postavení

Aby si firma ADK udržela své vedoucí postavení na trhu, snaží se maximálně vyjít vstříc svým zákazníkům. Nabízí jim širokou škálu výrobků od nejlevnějších variant až po exkluzivní sady. „Snažíme se ušít naše produkty na míru našim zákazníkům, ať je to politik, podnikatel, manažer, obchodník technik či odborník z kteréhokoli oboru lidské činnosti,“ říká Roman Sviták. A doufá, že desetiletá tradice je dobrým základem pro další upevňování pozice jeho firmy.

Rady Profitu

* Aby firma uspěla se svými produkty, je pro ni ideální obsadit dosud volné místo na trhu. Dobré je zjistit si, čeho se zákazníkům nedostává v daném regionu. Inspirovat se může v rozvinutějších regionech nebo, jako v případě ADK, v zahraničních vyspělých ekonomikách.

* Podnikatel by měl mít jasno o cílové skupině zákazníků. Podle individuálních potřeb této skupiny potom může přizpůsobit vlastnosti produktu. Znalost cílové skupiny je důležitá také při plánování reklamní strategie firmy.

* Nutná je dlouhodobá koncepce podnikání. To znamená zvolit vhodný druh financování, odpovídající počet pracovníků, vybrat si spolehlivé dodavatele. A také vsadit na takový druh produktu, který budou lidé kupovat i za několik let.

Mohlo by vás zajímat

  • Pavel Ryba - muž, který Čechům prodá ročně tunu zlata

  • Majitel textilky Juta a senátor Hlavatý: V Senátu by…

  • Jan Hawelka: kavárenská hvězda z Mostu

  • Aleš Kučera: Chvíli potrvá, než se lidé naučí se státem…

  • Ondřej Kania: Otevřeme další dvě školy

  • Martin Burda: Bankám v Česku ujíždí vlak

  • Mnislav Zelený Atapana: Přítel amazonských indiánů

  • Jan Bílý: Nebuď uštvaný manažer. Buď král!

  • Jaroslav Žlábek: Na jedno nabití ujedeme 1000 kilometrů

Hry pro příležitostné hráče