Robert Schönfeld: Na začátku bylo nadšení, žádný byznys plán

Dalibor Dostál 27. května 2013, 16:47
27. května 2013, 16:47

Podnikatel a filantrop Robert Schönfeld, zakladatel investiční a poradenské skupiny RSBC a mezinárodní hudební školy International School of Music and Fine Arts, získal prestižní ocenění Sociálně prospěšný podnikatel roku 2012. V rámci nového privátního fondu chystá nákupy českých podniků za stovky milionů.

Vaším hlavním byznysem je společnost RSBC působící v oblasti investičních fondů. Jak jste se coby zakladatel umělecké školy dostal k tomuto oboru?

Jako rodinu nás oslovovali různí investoři, že by chtěli odkoupit některé z našich nemovitostí. Říkal jsem jim, že nic nebudu prodávat, ale že jim zkusím sehnat něco jiného. Tak jsem získal společníky z Anglie, kteří tady tehdy kupovali byty nebo činžovní domy. Postupně jsme se začali bavit o tom, že bychom to rozjeli ve větším v Anglii a využili zase jejich vazby. Dostal jsem se do velmi příjemné skupiny lidí a založili jsme firmu RSBC, která se zaměřila na správu investičních fondů.

Jak se vám v tomto byznysu daří?

Dosud jsme vytvořili devět investičních fondů. Většina z nich investuje v Anglii, vesměs jsou to nemovitostní fondy. V roce 2005 jsme založili společnost Epic Asset Management v Hongkongu, která tyto aktivity přenesla do jihovýchodní Asie.

V roce 2007 jsme vytvořili v Londýně naši největší věc, fundraising pro asijský REIT (Real Estate Investment Trust), což je forma kombinující akciovou společnost s investičním fondem. Bylo to první úspěšné umístění asijských REIT na britských finančních trzích. Díky tomu si mě v Londýně dodnes pamatují, protože i jim přišlo výjimečné, že ho dělal kluk z Česka.

Jak se nemovitostním fondům dařilo v době krize?

To byl samozřejmě problém, protože fondy nedosahovaly výsledků, které jsme slibovali. Ale všechny přežily, pouze jeden je v likvidaci. V roce 2008 jsme se rozhodli, že si rozdělíme podíly. Já jsem odprodal asijskou část a převzal londýnskou divizi.

V roce 2010 jsme podepsali globální kontrakt se švédským Saabem, výrobcem letounů Gripen, asistujeme jim při financování jejich offsetových obligací. To byla naše největší zakázka v krizových letech, to nás obrovsky vystřelilo nahoru. Loni jsme oslovili české investory a udělali jsme private equity fond v České republice. Teď jsme v období nákupu.

Na jaký typ investic se zaměřujete?

Na výrobní podniky. Firmy, u kterých si jde na něco „sáhnout“. Ne služby, ne obchod. Zároveň nechceme jít úplně do těžkého průmyslu, který je příliš vázaný na komodity. Tam se dá velmi špatně předvídat další vývoj a jsou tam většinou velmi malé marže.

Je tady spousta zajímavých firem, kde dochází ke generačním obměnám, to je to, co nás zajímá. Jsou tu firmy, které hledají dlouhodobého investora. Nikdo z těch lidí nechce vidět svoji firmu rozřezanou na díly, rozstřílenou. Nemáme žádné klasické limity, tedy držet firmu pět až sedm let a pak ji se ziskem prodat. Můžeme mít podnik třeba dvacet let.

Proč jste zvolili odlišný přístup?

Takhle jsme se dohodli s investory. Máme v tom vlastní podíl, takže jdeme do stejného rizika. Chceme to dělat jinak než ostatní, primárně nás zajímá příběh firmy. Hodně se snažíme vnímat lidskou stránku.

Jak velký je to byznys? Kolik lidí tvoří firmu, jaký máte obrat?

Teď je nás dvanáct. Obrat vlastní investiční společnosti není z pohledu investic tolik podstatný, důležitější je objem, který chceme proinvestovat. A ten je v řádu stovek milionů korun do konce letošního roku.

Už patnáct let funguje vaše škola, kolik žáků jí za tu dobu prošlo?

Jde o tisíce dětí a stovky vyučujících. Aktuálně máme kolem pěti set žáků. V prvním roce jsme měli dvanáct žáků, ve druhém kolem čtyřiceti. Poté to postupně rostlo, v pátém roce jsme již měli kolem dvou set padesáti žáků. Nicméně začátky byly opravdu skromné. Byl jsem to já a dva učitelé. Šlo to spíše díky nadšení, než že bych měl nějaký byznys plán.

Proč jste se v roce 1997 rozhodl založit právě mezinárodní hudební školu?

Jednak kvůli rodinné tradici. Moje rodina ještě před nástupem komunismu podporovala umění. Kromě toho mě restituce vytrhly z uměleckého světa a toto byl pro mě způsob, jak se do něho vrátit. Abych mohl být jeho součástí a neztratil vazbu na prostředí, které mám hrozně rád.

Jak se stalo, že vás restituce nasměrovaly mimo umění?

Velmi jednoduše, jak už jsem naznačil před chvílí. V roce 1990 se spustil restituční proces. V té době jsem nastupoval na AMU. Zároveň jsem musel začít řešit právní aspekty restitucí nemovitostí, které stát vracel naší rodině, vztahy s nájemníky, účetnictví. Studoval jsem dějiny umění a zároveň jsem musel načítat různé zákoníky.

Zpátky ke škole. Jak jste zjistil, že právě tento typ zařízení v Česku chybí?

Jako u mnoha věcí v životě to byla svým způsobem náhoda. Volal mi známý z finské ambasády, že potřebuje hudební výuku v angličtině pro své dítě – housle, klavír nebo jiný nástroj.

Řekl jsem: V Praze to přece nebude problém. Vzal jsem Zlaté stránky a začal telefonovat do základních uměleckých škol. Obvolal jsem jich asi dvě desítky a všude mi řekli, že výuku v angličtině neposkytují. A tak jsem oslovil svoje známé a kamarády, kteří se vyučování v angličtině ujali. Pak už šlo jenom o to, dát tomu kabát instituce.

Neměli jste problém sehnat dostatek jazykově vybavených učitelů, když jste vyčerpal zásobu svých známých?

Ani ne. Okruh mých známých se samozřejmě poměrně rychle vyčerpal, takže jsme museli dávat inzeráty na AMU a pražské konzervatoři. Ale s jazykovým problémem jsme se nesetkali. Ani u základních uměleckých škol nešlo o to, že by v angličtině vyučovat neuměly, jen jim to neumožňovaly osnovy.

Jak jste jako nový subjekt dávali vědět o své existenci?

Protože impulzem k založení byl zájem cizinců žijících v Praze, zaměřili jsme náš marketing hlavně na mezinárodní školy. Právě na nich škola ekonomicky vyrostla. V současné době je poměr našich zahraničních studentů stále převažující nad těmi českými, nicméně česká komunita nás bude v budoucnu víc a víc zajímat.

Jak se škole dařilo po finanční stránce?

První roky jsem ji financoval já, od pátého už se dokázala zaplatit sama. Já jsem pouze pomáhal hradit individuální záležitosti, například české žáky, kteří si studium nemohli dovolit, byli handicapovaní a podobně.

Kdo je váš typický žák? Z jaké země pochází a na jaký nástroj hraje?

Je to velmi rozmanité. Cílem školy je přiblížit dítě světu kreativity, umožnit mu něco tvořit a tvořit to tak, že ho to baví. Není podstatné, jestli má větší nebo menší talent, zda je z Laosu, USA nebo z Česka.

Také je jedno, jestli je to bohaté, nebo chudé dítě. Jejich potřeby jsou naprosto stejné. Dítě z bohaté rodiny může trpět stejně nebo daleko více než dítě z chudé rodiny, protože na ně rodiče nemají čas.

Máte podobné zkušenosti?

Někteří učitelé nám popisují, že když večer odcházejí, dítě na nich visí a brečí, protože doma je čeká pouze chůva nebo dvě či tři. Ale jediný, kdo k němu má v tu chvíli vztah, je právě učitel. Takže ani obklopení luxusem nehraje pro vnitřní život dítěte tu nejvýznamnější roli. I proto se snažíme o maximálně citlivý přístup.

Žákům se přizpůsobujeme nejenom hudebním žánrem, ale také tempem výuky, počtem koncertů a podobně. Díky perfektně propracované hudební metodice výuky, osnovám a organizačnímu schématu školy umíme našim studentům poskytnout mimořádnou míru individuálního přístupu.

Jak se vám to daří?

Je to strašně náročné pro management. Tým, který školu vede, má obrovské excelové tabulky. Ty jsou mnohem sofistikovanější, než jaké používáme u našich fondů při miliardových obchodech. Snažil jsem se něco podobného najít ve školách v Londýně, Mnichově nebo Vídni, ale takhle propracovaný systém nikde nemají.

Na druhou stranu právě náročnost agendy odrazuje další zájemce o působení v tomto oboru. Za patnáct let se objevilo nejméně deset pokusů založit v Praze konkurenční školu, drtivá většina z nich po čase zanikla, právě kvůli organizační náročnosti podobné instituce.

V čem se ještě individuální přístup projevuje?

Individuální lekce se uskutečňují částečně v rodinách dětí, částečně ve školách, které navštěvují a kde si pronajmeme prostory. Kromě toho děláme i skupinové lekce. Připravujeme je v pěti nebo šesti budovách, které máme na několika místech v Praze.

Mít vlastní budovu v centru se nám neosvědčilo, studenti nechtěli daleko dojíždět, takže jsme se museli přiblížit k nim. Individuální přístup nemáme jen ke studentům, ale i k pedagogům. Ti mohou dál koncertovat, budovat svoji kariéru. Nabízíme jim možnost stabilních příjmů. A navíc takový úvazek, který jim vyhovuje. U většiny vzdělávacích zařízení totiž dostanou celý či poloviční úvazek, nebo nic.

Zavedli jste stipendia, kolik studentů je využívá?

Až dosud jsme neměli stanovené nějaké kvóty nebo limity. Reagoval jsem vždy na konkrétní potřeby. Letos v červnu budeme poprvé vypisovat stipendia pro dvě kategorie. Jedna bude určena talentovaným žákům, druhá pro zdravotně handicapované studenty.

Právě díky projektu hudební školy jste se stal Sociálně prospěšným podnikatelem roku 2012. Je podle vás jednoduché skloubit podnikání a pomáhání?

Je to jednoduché, pokud cítíte, že to máte dělat. V reálném životě je to samozřejmě složité. Vezmete peníze, které můžete investovat zpět do firmy, a dáte je na účel, který vaši společníci považují za vyhození z okna. Měl jsem společníky z Německa, z Číny, z Anglie… Každý na to měl jiný pohled.

Proto jsem školu podporoval výhradně ze svých peněz. Druhý problém je čas. Po pěti letech jsem měl krizové období, kdy jsem viděl, že škola je schopná se samostatně uživit, ale zároveň jsem jí věnoval nesmírné úsilí. Skloubit byznys, školu a rodinu je velmi náročné.

Jak to množství všech aktivit zvládáte? Vytvořil jste si nějaký osobní management systém?

Při zakládání školy jsem nedokázal odhadnout, jak časově náročné bude vybudovat si renomé a získat důvěru rodičů, kteří nám svěřují své děti.

Fungování školy si vyžádalo vysokou míru mé osobní angažovanosti a sebralo většinu mého času. Po patnácti letech od založení je ale situace jiná. Jak International School of Music and Fine Arts, tak RSBC Group má nesmírně kvalitní tým lidí, bez kterých bych všechny své pracovní aktivity nezvládl.


Robert Schönfeld (42) – podnikatel a filantrop, zakladatel investiční a poradenské skupiny RSBC. Vystudoval Akademii múzických umění v Praze s magisterským titulem v historii hudby, umění a houslí. Po roce 2000 se začal orientovat na realitní investiční fondy, jejich řízení a správu majetku na trhu ve Velké Británii, střední a východní Evropě a následně jihovýchodní Asii.

V roce 2005 založil společnost Epic Asset Management Limited v Hongkongu jako součást skupiny RSBC. V roce 2007 přivedl Epic Asset Management na londýnské finanční trhy společnost ARA Strategic Capital I Pte ze Singapuru (člen skupiny Cheung Kong, Hongkong), kde působil jako jediný poradce spolu se společností Matrix Group při fundraisingu ve výši 100 milionů dolarů do fondu ARA Pan Asia REIT v hodnotě 500 milionů dolarů.

Od roku 2011 spolupracuje RSBC Investment Solutions Ltd se společností SAAB AB v oblasti poradenství při financování offsetových obligací ve více než 20 zemích. Je zakladatelem International School of Music and Fine Arts, jedné z největších mezinárodních škol v ČR.


Musíte si přečíst

Obrana obejde Českou zbrojovku, domlouvá obchod s USA

Vlaková přeprava ropy v USA stojí. Byl to omyl

Bitcoiny nejsou peníze, rozhodl americký soud

Česko bude mít svůj 24hodinový závod

Mládek chce OKD půjčit 700 milionů

Česko přijme deset uprchlíků. Na základě kvót přijdou…

Eva Liba: Snapchat nepochopí nikdo nad 30 let
Nejrychleji rostoucí sociální síť světa Snapchat sází jen na mladé, pro starší je extrémně nepřístupná. Microsoft ani Google to nedotáhli tak daleko, říká v pořadu Euro TV Eva Liba, social media manager společnosti Coca-Cola.
Zhlédnout další videa