Personalisté musí překonat nedůvěru

02. února 2004, 00:00 - PETR BÝM
02. února 2004, 00:00

PERSONALISTIKA, ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ, HUMAN RESOURCES (V NĚKTERÝCH PODNICÍCH JEN "EJČ ÁR") - TO JE OBOR, KTERÝ U NÁS JIŽ ZAPUSTIL KOŘENY. PERSONÁLNÍ ODDĚLENÍ MODERNÍHO TYPU SE ZAČÍNAJÍ OBJEVOVAT I V ČESKÝCH FIRMÁCH STŘEDNÍ VELIKOSTI.

 

tvrdí odborník na lidské zdroje Pavel Jireček

PERSONALISTIKA, ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ, HUMAN RESOURCES (V NĚKTERÝCH PODNICÍCH JEN „EJČ ÁR“) - TO JE OBOR, KTERÝ U NÁS JIŽ ZAPUSTIL KOŘENY. PERSONÁLNÍ ODDĚLENÍ MODERNÍHO TYPU SE ZAČÍNAJÍ OBJEVOVAT I V ČESKÝCH FIRMÁCH STŘEDNÍ VELIKOSTI. O VÝZNAMU A ROLI PERSONÁLNÍ PRÁCE PRÁVĚ V TÉTO KATEGORII PODNIKŮ JSME MLUVILI S PAVLEM JIREČKEM, PERSONÁLNÍM ŘEDITELEM SPOLEČNOSTI INFINITY.

* V jakém okamžiku musí podnik svou personalistiku svěřit odborníkovi?

Na to existuje řada teoretických pouček. Totiž narazil jsem na materiály renomovaných konzultačních firem, kde je přímo kvantifikován počet zaměstnanců personálních oddělení v závislosti na celkovém počtu pracovníků firmy. V případě českých podniků, které vyrostly na zelené louce, ale nemají takové poučky velkou cenu. Rozhodující jsou praktické potřeby - prostě jednou přijde moment, kdy management už na personální práci nemá ani potřebné kapacity, ani znalosti. Podle mých zkušeností přichází tehdy, kdy se počet zaměstnanců pohybuje kolem sta lidí.

* Tehdy je nutné vytvořit vlastní personální oddělení? V zásadě ano, jde jenom o další krok. Na profesionální personalistiku totiž v podnicích přecházejí, alespoň v některých záležitostech, už dříve: začíná to využíváním služeb personálních agentur při náboru nových pracovníků, pokračuje tím, že se celá personální agenda spolu s mzdovou a pracovněprávní problematikou svěří nějaké asistence. A další etapou je zřízení personálního oddělení vedeného odborníkem. * Co se od něj očekává?

Ta očekávání jsou dosti nejasná. To je asi největší problém personalistiky u nás, pokud mluvíme o českých firmách a nikoli o domácích pobočkách zahraničních nebo nadnárodních společností, ve kterých se firemní kultura včetně kvalitního řízení lidských zdrojů prostě importuje. V ryze českých podnicích je situace složitější - představy managementu jsou obvykle dosti vágní, takže prvním úkolem personalisty je vytvořit si pro vlastní práci potřebný prostor.

* Jak? Musí si sám vytipovat, co a v jakém pořadí je třeba udělat, přesvědčit o tom vedení firmy a pak samozřejmě všechno realizovat s dosažením předpokládaného efektu. Nejlepší je, pokud je takový efekt snadno měřitelný. * Ve kterých případech ho lze měřit?

Rozhodně u náboru. To bývá klasicky první úkol personalistů, už proto, že jde o časově i jinak náročnou činnost, které se management rád zbaví. Jak už jsem řekl, nějakou dobu lze využívat personální agentury, ale pro firemního personalistu je právě nábor velmi dobrou příležitostí dokázat, že jeho práce má pro podnik význam, a to i bezprostředně ekonomický. Dobré agentury nejsou levné, standardem je odměna ve výši trojnásobku měsíční mzdy vyhledávaného pracovníka.

* Znamená to, že má-li podnik vlastní personální útvar, personální agentury už nepotřebuje? To určitě ne. V jistých situacích jsou nenahraditelné. Mám na mysli takové ty extrémnější případy, kdy potřebujete, aby nová asistentka ředitele nastoupila už zítra nebo aby erudovaný programátor zároveň uměl hebrejsky. Obecně řečeno, personální agentury umí řešit časovou tíseň i speciální kvalifikační požadavky. A pak jsou tu vyšší pozice. Finančního ředitele podniku, který stojí za řeč, nemůžete shánět prostřednictvím internetové inzerce, která je jinak velice efektivním náborovým nástrojem. Ti, které hledáte, vám nejspíše neodpoví, už proto, že nebudou mailem někam do neznáma posílat svůj životopis. Ten mají „deponovaný“ u nějaké seriózní agentury a čekají na svou příležitost. Jde o diskrétnost celého procesu na jedné straně, na druhé částečně io prestiž. * Náborem ale práce personalistů nekončí…

Spíše začíná. Evidence, statistika, odměňování, interní komunikace, bezpečnost práce, vzdělávání - to všechno musí kvalitní personalista obsáhnout. Nikoli ale vlastními silami, bez vnějších zdrojů se na tomto poli podnik neobejde. Vedle náboru se „venku“ objednávají vzdělávací programy, jazykové kurzy a třeba i vytvoření mzdového systému. Nicméně někdo musí rozhodovat o tom, co je třeba objednat, a to je právě podnikový personalista.

* S čím má personalista nejvíce práce? Už jsem o tom mluvil. Management našich podniků prostě nemá personalistiku v genech. Neznamená to, že by ji ignoroval - o problémech se většinou ví, není ale čas na jejich řešení, prioritou je vždy ekonomika a denní provoz. A k tomu je nutné připočítat nejasné povědomí toho, co by se vlastně mělo dělat. Specialista na lidské zdroje proto musí - samozřejmě vedle potřebné kvalifikace v oboru - ovládat i umění prezentace své práce, překonávat nedůvěru i všeobecně rozšířené představy, že personalistiku umí každý. Dalším velkým problémem, a ten už má ryze personalistický charakter, je obvykle malá péče o lidské zdroje. A z toho plynoucí dost častá „blbá nálada“ v podnicích. * Je „nálada“ zaměstnance tak významná?

Je to klíčová věc. Rozdíl ve výkonu zaměstnance nespokojeného a naopak takového, který je efektivně motivován, identifikuje se s firmou a respektuje své nadřízené, je nebetyčný. Ten první dělá jen to, co musí, ten druhý to, co dokáže. Jistě, určitá část lidí dobře pracuje za všech okolností, ale budou-li trvale nepříznivé, z podniku po čase odejdou. Také je nemálo takových, kteří pracují špatně vždy a všude. Mezi těmito dvěma krajními a nepočetnými kategoriemi zaměstnanců je ale ohromné množství těch, kteří svůj výkon - poměrně logicky - přizpůsobují aktuálním poměrům. A právě tuto skupinu zaměstnanců musí management s pomocí personalisty motivovat k dobré práci.

* Jak se to dělá? Na to neexistuje jednoduchá odpověď. Především podnik musí mít efektivní systém odměňování. Hned za tímto předpokladem, ale možná vlastně vedle něj, stojí kvalitní řízení. Lidé trpí, pokud je v podniku zmatek, nerespektují se harmonogramy, nejsou vybaveni dostatečnými kompetencemi nebo když nadřízení nejsou schopni řešit jejich pracovní potíže. Problémem sui generis je pochopitelně komunikace - záleží na tom, jak se s pracovníky mluví a jedná. S tím souvisí i úroveň informovanosti o dění v podniku. A takhle bych mohl pokračovat donekonečna. Je to velký komplex problémů a témat, který nelze popsat dvěma větami. * Zmínil jste systémy odměňování. Kdy jsou skutečně efektivní?

Především musí být takový systém dobře čitelný a definovat jasnou vazbu mezi výkonem a odměnou. Pak jde pochopitelně o výši odměny. Optimální je, když odpovídá poměrům na trhu práce a uvnitř podniku. Říká se tomu vnější a vnitřní mzdová spravedlnost, přičemž důležitější je ta druhá. Není totiž tak obtížné smířit se s vyššími platy v jiných firmách, ale těžko se snáší, pokud mám menší plat než kolega, jehož výkon považuji za výrazně nižší než svůj.

* Platí tedy pořekadlo „dobrá pláce - dobrá práce“?

Neřekl bych, je to složitější. Dobře zaplacený zaměstnanec nemusí ještě být spokojený zaměstnanec. Záleží na mnoha faktorech, o většině z nich už jsem mluvil. Přitom nejde o jevy izolované, je zapotřebí vnímat je komplexně. Dobrá komunikace nemůže vyvážit neadekvátní mzdu nebo trvalý chaos v provozu.

* Lze vůbec spokojenost zaměstnanců nějak měřit?

Jde to, ale jedná se o docela komplikované průzkumy. Na ty ovšem dochází až při jisté - a to poměrně vysoké - úrovni personální práce v tom kterém podniku.

* Není nejlepším ukazatelem spokojenosti zaměstnanců a zároveň kvalitní práce personalisty „kádrová“ stabilita?

To, že pracovníci příliš často z firmy odcházejí, nepochybně o něčem svědčí. Rozhodně to ale nemůže být považováno za kvalitativní ukazatel práce personálního oddělení. Postoje zaměstnance k podniku, práci a nadřízeným bezprostředně formuje podnikový management všech úrovní. Personalista managementu „jenom“ poskytuje servis - poradenskou, konzultační a metodickou pomoc - a nastavuje potřebné procesy. Odpovědnost za spokojenost pracovníků ale nese celý management.

* Ten je ovšem do jisté míry závislý na nabídce pracovních sil. Jaká vlastně dnes je? Kvalitních pracovníků s dostatečnou kvalifikací je podle mého názoru dostatek. Toto tvrzení nevylučuje nějaký krátkodobý deficit v některých profesích, ale v zásadě u nás zdroje pracovních sil odpovídají potřebám ekonomiky. Koneckonců, jsme na trhu - každý požadavek lze splnit, samozřejmě někdy za cenu zvýšeného úsilí nebo vyšších mzdových nákladů. Řešení ale existuje vždy. Příkladem může být situace, která byla na trhu práce přibližně v roce 2002. V té době nastal velký boom informačních systémů podporujících řízení vztahů se zákazníky. „Celá Praha“ sháněla konzultanty a analytiky CRM, kteří samozřejmě v požadovaném „množství“ na trhu nebyli. Řešením bylo namísto hotového CRM odborníka angažovat člověka s dobrou znalostí informačních systémů a zároveň obchodních procesů. n PAVEL JIREČEK (38)** po absolvování Vysoké školy ekonomické působil takřka výhradně v oblasti personalistiky. Několik let se zabýval přímým vyhledáváním (tzv. headhunting) v české agentuře Nickwell a poté v nadnárodní společnosti Recruitment International. V roce 2000 krátce působil v personálním oddělení Českého Mobilu, poté se stal ředitelem personálního oddělení v IT společnosti Merlin. Od loňského roku působí ve stejné pozici ve firmě Infinity, která se zabývá systémovou integrací.

Mohlo by vás zajímat

  • Pavel Ryba - muž, který Čechům prodá ročně tunu zlata

  • Majitel textilky Juta a senátor Hlavatý: V Senátu by…

  • Jan Hawelka: kavárenská hvězda z Mostu

  • Aleš Kučera: Chvíli potrvá, než se lidé naučí se státem…

  • Ondřej Kania: Otevřeme další dvě školy

  • Martin Burda: Bankám v Česku ujíždí vlak

  • Mnislav Zelený Atapana: Přítel amazonských indiánů

  • Jan Bílý: Nebuď uštvaný manažer. Buď král!

  • Jaroslav Žlábek: Na jedno nabití ujedeme 1000 kilometrů

Hry pro příležitostné hráče