Nespoléhejte jen na první dojem

09. ledna 2006, 00:00 - DUŠAN ŠRÁMEK
09. ledna 2006, 00:00

VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ Jedním z předpokladů podnikatelského úspěchu je výběr kvalitních zaměstnanců. Odborníci radí nespoléhat příliš na první dojem. Nejdůležitější jsou předchozí pracovní výsledky. Výběr vhodných zaměstnanců je jedním z nejdůležitějších úkolů každého personalisty.

VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ Jedním z předpokladů podnikatelského úspěchu je výběr kvalitních zaměstnanců. Odborníci radí nespoléhat příliš na první dojem. Nejdůležitější jsou předchozí pracovní výsledky.

Výběr vhodných zaměstnanců je jedním z nejdůležitějších úkolů každého personalisty. Vždyť právě na kvalitě pracovníků do značné míry závisí prosperita celé firmy. „Není tak důležité, jaký má člověk věk, pohlaví, kolik má dětí a zda je sportovně založený,“ říká ředitel poradenské firmy Business Success Rastislav Zachar. „Důležité je, co daný člověk ve svém dosavadním životě dokázal. Přijímejte, propouštějte, povyšujte nebo degradujte lidi zásadně na základě jejich produkce a statistik,“ dodává.

DŮRAZ NA PŘEDCHOZÍ VÝSLEDKY Vybírat pracovníky by tak měl personalista podle jejich předchozích výsledků. Proto rovněž není tak důležité, jak se daný člověk projevuje navenek, jak se snaží zapůsobit na okolí svým vystupováním. „I tišší a méně nápadný člověk může být pro firmu větším přínosem. Protože se z něj může vyklubat pracovník loajální, produktivní a cenný, který je schopen pracovat v kolektivu,“ říká Zachar, který se s podobnými případy setkal i ve své firmě. „Naopak se nám úspěšně daří vyhýbat se »sympatickým« lidem v krásném obalu, s titulem a s velkou schopností se prodat. Ti však celému pracovnímu kolektivu přinesou jedno jediné - narušené vztahy, zvýšené napětí, odchody schopných a šedivé vlasy šéfa,“ dodává. UKÁZANÁ PLATÍ Při výběru nového pracovníka by měl personalista věnovat maximální energii zjištění a následnému prověření toho, co uchazeč skutečně ve svém dosavadním profesním životě dokázal. Přitom není rozhodující, zda jde o absolventa či o pracovníka, který má již za sebou určitou profesní kariéru. Rozhodujícím kritériem je v každém případě dosavadní výkon. Ten, kdo zájemce o práci přijímá, by se ovšem neměl v žádném případě spokojit s pouhými informacemi od toho, kdo ji chce získat. Spokojit by se neměl ani s papírovými referencemi, ale ještě by si je měl ověřovat telefonicky v předchozích působištích. Při přijímání nového pracovníka není podstatné, na jakou funkci či pracovní zařazení uchazeč směřuje. „Mustr pro přijímání pracovníků by měl zůstat stejný, ať už jde o řadového, či vedoucího pracovníka,“ tvrdí Zachar. Vždy je třeba podle stejných měřítek prověřit produktivitu a podle toho rozhodnout. K tomu by měly sloužit i osobnostní testy, které dokáží odhalit skutečnou tvář člověka, jeho povahu a charakter. Kvalitu testů by si měla firma ověřit na stávajících pracovnících. Právě tak nejlépe zjistí, zda skutečně zachycují reálný stav. Osobnostní testy by však neměly být pro konečné rozhodnutí zásadní, ale doplňující informací. CHCE TO KVALITNÍHO PERSONALISTU Základem kvalitní personální práce je výběr vhodného personalisty. I zde, stejně tak jako v případě ostatních pracovníků, platí měřítko výkonnosti. Pokud se dotyčný neprojevoval jako výkonný pracovník, ale měřítkem jeho personálních „schopností“ má být umění diplomacie, lidskost a příjemné vystupování, přivede záhy firmu na mizinu. Pokud totiž nebude vedoucí pracovník odpovědný za personální politiku naplňovat náročná kritéria výběru, bude pracovní kolektiv táhnout několik extrémně produktivních jedinců. Ti však brzy přijdou na to, že taková činnost není zrovna to, co ve svém profesním životě hledali. Důležité je proto zajistit takovým lidem motivaci tím, že jsou dáváni za příklad právě výkonní pracovníci. „A naopak, vedoucí pracovníci by měli trvat na tom, aby se noví či slabší a méně výkonní pracovníci začali tvrdou a usilovnou prací těm nadprůměrným přibližovat. Tam, kde z firmy zmizí motivace a chuť vítězit, se z kolektivu postupně vytratí elán stejně tak, jako nadprůměrní pracovníci,“ varuje Zachar. Personalista by měl rovněž působit jako první síto, kterým uchazeč prochází. Pokud se jedná o pracovníka vysloveně specializované profese (technik, účetní), není od věci poslat jej k dalšímu ohodnocení odborníkovi z daného oboru. Konečná fáze přijímacího řízení by měla být vedena za účasti budoucího nadřízeného, ale pouze u skutečně žhavých kandidátů. Zájem o pracovní výkonnost nově přijatých pracovníků by měl trvat i po jejich faktickém nástupu na pracoviště. Proto je podle Zachara vhodné, aby nové pracovníky zaučovali nejlepší zaměstnanci. A lze vůbec říci, zda jsou nějaké vlastnosti předurčeny k pracovním úspěchům? Zde platí, že pokud byl uchazeč výkonný v určitém oboru, lze předpokládat, že bude výkonný i v oboru jiném. Platí však i opačný příklad. „Pokud toho zatím pracovník ve svých předchozích působištích moc nedokázal, těžko lze předpokládat, že se probudí k životu právě v mé firmě,“ uzavírá ředitel Business Success. PRAKTICKÉ RADY**

  • Zaměřte se především na dosavadní úspěchy či neúspěchy potenciálního zaměstnance.
  • Nespoléhejte příliš na první dojem, lidé, kteří sebe dokáží dobře „prodat“ nemusí být pro kolektiv přínosem.

Naopak.

  • Výběru zaměstnanců věnujte dostatek času - spěchat se nevyplácí.
  • Údaje deklarované uchazečem o zaměstnání se snažte ověřit. Nejlépe telefonicky či mailem na předchozích pracovištích.
  • Nové pracovníky by měli zaučovat nejlepší zaměstnanci.

Mohlo by vás zajímat

  • Majitel textilky Juta a senátor Hlavatý: V Senátu by…

  • Jan Hawelka: kavárenská hvězda z Mostu

  • Aleš Kučera: Chvíli potrvá, než se lidé naučí se státem…

  • Ondřej Kania: Otevřeme další dvě školy

  • Martin Burda: Bankám v Česku ujíždí vlak

  • Mnislav Zelený Atapana: Přítel amazonských indiánů

  • Jan Bílý: Nebuď uštvaný manažer. Buď král!

  • Jaroslav Žlábek: Na jedno nabití ujedeme 1000 kilometrů

  • Daniel Stein Kubín: Slova jsou jen slova, surf a poušť…

Hry pro příležitostné hráče