Nenadálý význam pololetního hodnocení

30. června 2009, 15:53 - Jena McGregor
30. června 2009, 15:53

Ekonomická krize se protahuje a kdysi prozaický proces je využíván...

celý podtitul:
Ekonomická krize se protahuje a kdysi prozaický proces je využíván k přenastavení plánovaných výsledků hospodaření

Stejně jako mnohé jiné letní obřady mělo také pololetní firemní hodnocení odedávna neformální charakter: rychlá porada o tom, co se musí udělat, abychom do prosince splnili plán, a formální kontrola kvality práce požadovaná vedoucími z personálního.
Nyní ekonomická krize přepisuje pravidla managementu a pololetní hodnocení získává řádově větší váhu. Cíle vytyčené v lednu jsou upravovány, jelikož vnější prostředí je stále méně předvídatelné. Společnosti, jež pozastavily nábor externích zaměstnanců, se podrobně zaměřují na to, zda lidé, které zaměstnávají, pracují na odpovídajících pozicích. Jelikož zisky klesají, hrozí další propouštění a někteří šéfové využívají pololetní analýzy, aby upozornili personál na snižování finančního ohodnocení. Bob Rogers, prezident personální poradenské agentury Development Dimensions International situaci hodnotí takto: „Vystupňovalo se přesvědčení, že kontrola lidí je nevyhnutelná a nutná.“
Navíc se zaměstnanci snaží domoci záruk na pracovní místo, letošní sezení mohou být tudíž napjatá. I pohovory s nejlepšími zaměstnanci budou pravděpodobně podbarveny pocitem úzkosti, neboť mnozí manažeři vědí, že budou mít prázdné kapsy, až přijde koncem roku čas na zvyšování prémií. Jason Averbook, výkonný ředitel poradenské firmy v oblasti kádrového řízení Knowledge Infusion k tomu říká: „Najednou si uvědomují: ,Páni! Nemáme jim co dát.‘“
Dochází tedy k tomu, že některé společnosti dělají choulostivé posuny v letošních pololetních zprávách o činnosti, aby byly produktivnější jak pro manažery, tak pro zaměstnance. Procter & Gamble (P&G) využívá takové porady k tomu, aby přizpůsobil původně stanovené cíle tomu, čeho lze v současných podmínkách reálně dosáhnout. „Právě jsme upravili očekávání na Wall Streetu a totéž děláme v některých našich obchodních divizích,“ říká Keith Lawrence, personální ředitel divize kosmetiky a péče o tělo firmy Procter & Gamble. Lawrence je přesvědčen, že nastavení reálně uskutečnitelných záměrů je důležité pro udržení pracovní morálky: „V zásadě platí, že lidé chtějí být součástí vítězného týmu.“

Měsíční prověrky Zatímco některé firmy mohou na pololetní hodnocení nahlížet jako na nástroj k odstranění zaměstnanců, společnost P&G upravila formát svého hodnocení tak, aby celý proces byl spíše motivující. Firma žádá manažery, aby se zaměřili na úspěchy zaměstnanců, a nikoli pouze na vyjmenování oblastí, které se musí zlepšit. „Zvláště v současných ekonomických podmínkách lidé žijí tak, že se v podstatě snaží pouze přežít,“ dodává Lawrence a pokračuje: „Obávají se jak o svoji práci, tak o rodinu, což má obrovský dopad na pozitivní energii, kterou by mohli využít pro úspěšné rozvíjení byznysu.“
I další firmy se snaží podobných pohovorů co nejvíce využít. Aerolinky Southwest Airlines požádaly manažery, aby prováděli kontroly kvality práce zaměstnanců měsíčně, a nikoli pololetně jako dosud. Navíc tento nízkonákladový letecký přepravce do každého oddělení přidělil manažera pro rozvoj kádrů na plný úvazek, který má pomáhat vedoucím se správným prováděním kontrol kvality práce. Letos Southwest Airlines zvýší počet těchto specialistů ze tří na dvacet, uvedla Fiona Macleod Buttsová, výkonná vedoucí personálního odboru aerolinek. A dodává: „V této době se všeobecně seškrtávají interní investice. Naše firma investice naopak ztrojnásobila díky tomu, že si drží v každém oddělení tyto specializované manažery.“

Obtížná jednání a odměny Zaměstnanci jiných firem takové štěstí nemají. Poradci v oblasti lidských zdrojů uvádějí, že mnohé firmy využívají pololetní revize k tomu, aby podaly mimořádně nepokryté hodnocení, takže zaměstnanci nebudou překvapeni, až v prosinci dostanou napomenutí „musíte se zlepšit“ a posléze jim budou ukázány dveře. „Nemůžete si dovolit lidi, kteří nenesou těžký náklad,“ říká Rogers z Development Dimensions International. Pokud nyní provedete přísnou klasifikaci, můžete snížit právní rizika pro případ, že budete propouštět někoho, kdo bude tvrdit, že je jedním z nejvýkonnějších pracovníků.
Pro zaměstnance, kteří patří mezi nejlepší, budou muset firmy zajistit nefinanční odměny. Pololetní kontroly činnosti představují možnost pohovořit si o povýšení či rozšíření kompetencí a zajistit, aby ti nejlepší byli i nadále motivováni. „Letos se nebude jednat o penězích,“ uvádí Scott Cohen, poradce z firmy Hewitt Associates.
Někteří šéfové se natolik obávají odchodu svých nejlepších lidí, že je odměňují raději v předstihu. Intuit, výrobce finančního softwaru se sídlem v kalifornském Mountain View, předal nejlepším zaměstnancům mimořádnou firemní akcii již v pololetí a nečekal na konec firemního fiskálního roku. „Urychlení této odměny bylo velmi neobvyklé,“ říká Jim Grenier, viceprezident Intuitu pro lidské zdroje. „Zhoršení hospodářských výsledků by nás přišlo draho, proto se snažíme dělat, co je v našich silách, abychom podpořili produktivitu.“
Celkově lze konstatovat, že kvůli finanční nejistotě je věnována schopnostem větší pozornost. Grenier uvádí, že počet žádostí manažerů o školení zaměřené na provádění efektivních kontrol stoupl v letošním roce o 50 procent. „Této záležitosti je nyní věnována větší pozornost, ačkoli ji dosud mnozí pokládali za věc týkající se výhradně personálního oddělení,“ uvádí člen vedení Intuitu. „Všichni se bojíme o svou práci.“

Otevřený rozhovor v době recese Co sdělit znepokojeným zaměstnancům

William J. Conaty je všeobecně vnímán jako mistr řízení lidských zdrojů. Čtyři dekády pracoval ve společnosti General Electric, z toho čtrnáct let v pozici personálního ředitele, pečoval o zaměstnance ve vedoucích pozicích v dobách poklesu i vzestupu. V současné době je poradcem v soukromé investiční firmě Clayton, Dubilier & Rice. Conaty se s našimi čtenáři podělil o své názory na provádění pololetních kontrol činnosti v období recese.

Buďte nemilosrdně upřímní. Lidé chtějí vědět, jak si skutečně stojí, a je to velmi důležité právě nyní, když dochází k masovým restrukturalizacím. Když nemůžeme nabídnout jiné možnosti dodatečného ocenění – akcie, požitky nebo večírky – potřebují jednotliví zaměstnanci zjistit, jaká je jejich pozice. Pokud podobný rozhovor odsunete až na den D a budete pak muset snížit počet zaměstnanců o deset procent, lidé si řeknou: „K čertu, proč si o tom se mnou nepromluvil dřív? Právě jsem koupil nový byt a matka je nemocná.“

Nepředpokládejte, že vaši tahouni vědí, že jsou to právě oni. V tuto chvíli je mlčení vražedné. I ti nejlepší mají obavy. Nevědí, kam až to může dojít a koho to může zasáhnout. Vidí, že jejich sousedé byli propuštěni, vidí bankroty. V takové situaci mají lidé tendenci hrát na jistotu a defenzivně. Vy jste však manažer a potřebujete, aby váš tým hrál ofenzivně, což neudělá, pokud ho neuklidníte rozhovorem šéfa a zaměstnance mezi čtyřma očima, kdy mu jasně řeknete: „Podívej, opravdu si vážím některých riskantních kroků, které podnikáš, a jsem tady, abych tě podpořil.“

Dejte těm nejlepším naději. V dobách, jako je ta dnešní, se lidé snaží vyhnout přímým rozhovorům, protože nemají po ruce všechny potřebné odpovědi. Nechce se vám garantovat někomu práci, když ani vy sám nevíte, zda nějakou budete mít. Myslím, že stačí říct: „Podívej, počítám, že během příštího roku bude možné koupit firemní akcie za zvýhodněnou zaměstnaneckou cenu“ nebo „Budeme rozmrazovat odměny pro nejlepší pracanty a mám za to, že ty do této kategorie patříš.“ To dodá lidem optimismus a naději, že až se věci otočí k lepšímu, budou to právě oni, kdo dostanou finanční odměnu mezi prvními.

Vyhýbejte se přehnaně ambiciózním cílům. Myslím, že dalekosáhlé cíle jsou dobré, musí však zapadat do kontextu toho, co se děje ve vašem oboru podnikání. Teď je čas pro realistické vytyčení cílů a nikoli na přehnané tužby. V takovém případě by si někteří zaměstnanci mohli říct: „Když nesplním stanovená čísla, přijdu o práci, tak raději nenápadně obejdu pravidla.“ Takovým způsobem bychom se však dostali všichni do pěkné bryndy.

Popisek foto:
Conaty pracoval čtrnáct let jako personální ředitel GE

Copyrighted 2007 by The McGraw-Hill Companies, Inc BusinessWeek

překlad: Edita Jiráková

Mohlo by vás zajímat

  • Je o mě zájem, říká expremiér Jiří Paroubek v Euro TV

  • Pavel Ryba - muž, který Čechům prodá ročně tunu zlata

  • Majitel textilky Juta a senátor Hlavatý: V Senátu by…

  • Jan Hawelka: kavárenská hvězda z Mostu

  • Aleš Kučera: Chvíli potrvá, než se lidé naučí se státem…

  • Ondřej Kania: Otevřeme další dvě školy

  • Martin Burda: Bankám v Česku ujíždí vlak

  • Mnislav Zelený Atapana: Přítel amazonských indiánů

  • Jan Bílý: Nebuď uštvaný manažer. Buď král!

Hry pro příležitostné hráče