Najít si konkurenční výhodu může každá firma, musí ale chtít

28. července 2003, 00:00 - Připravil Zdeněk Kubín, kubin@profit.cz
28. července 2003, 00:00

Recept na úspěch podle spolumajitele a generálního ředitele Mountfieldu Ivana Drbohlavapřípadová studieNázev firmy: MountfieldForma podnikání: akciová společnostDatum vzniku: 1991Předmět podnikání: Prodej zahradní techniky, zahradních bazénů, poskytování servisních služeb Klíčové osobnosti: Spolumajitelé: Ivan Drbohlav (předseda představenstva a generální ředitel), Petr Just (místopředseda představenstva), Miroslav Schön (místopředseda představenstva)Cíl: Být pořád nejlepší, mít neustálou…

Recept na úspěch podle spolumajitele a generálního ředitele Mountfieldu Ivana Drbohlava

případová studie

Název firmy: Mountfield

Forma podnikání: akciová společnost

Datum vzniku: 1991

Předmět podnikání: Prodej zahradní techniky, zahradních bazénů, poskytování servisních služeb Klíčové osobnosti: Spolumajitelé: Ivan Drbohlav (předseda představenstva a generální ředitel), Petr Just (místopředseda představenstva), Miroslav Schön (místopředseda představenstva)

Cíl: Být pořád nejlepší, mít neustálou ctižádost být nejlepší

Mnohé malé firmy žehrají na to, že nemohou konkurovat velkým firmám. Především v maloobchodě takto pociťují konkurenci supermarketů a hypermarketů, velkých obchodních sítí. Ale konkurenceschopnost velkým není problémem jen maloobchodu. Jistě cenou, případně velkou šíří sortimentu, asi malé firmy mohou těžko čelit konkurenci velkých. Mohou si ale nalézt svá specifika, konkurenční výhodu, kvůli níž dají zákazníci přednost malému před levnějším velkým obchodem. Konkrétní konkurenční výhoda ale nebývá věčná, proto je potřebné stále hledat nové a nové výhody, které obchod či firmu poskytující služby či řemeslné práce odliší od konkurence tak, aby jí zákazníci dávali přednost. Inspirací může být postup společnosti Mountfield.

Pohled bez mýtů

Nejprve je asi dobré odstranit několik mýtů. Prvním z nich je stále ještě přetrvávající dojem, který vyvolává cizokrajně znějící jméno, že Mountfield je firma se zahraniční majetkovou účastí. Námitka pak zní: To se jim to financuje rozvoj firmy, když mají silné zahraniční zázemí. Není to pravda. Mountfield je ryze česká firma. Někdo může namítnout, že Mountfield je velkou firmou a může si dovolit financovat nové projekty, včetně nákladnější přípravy. I to je svým způsobem mýtus, který slouží ke zdůvodňování, proč sám nehledat možnosti a řešení, která vytvářejí předpoklady k úspěchu na trhu. Mountfield začínal v březnu 1991 ve třech lidech _ dva spolumajitelé a jedna prodavačka v první prodejně v Mnichovicích. Dnes jich má téměř pět desítek po celé republice a výší svého obratu zaujímá již léta přední místa mezi maloobchodními prodejci v České republice. A do třetice: Určitým mýtem je, že zavedení každé konkurenční výhody stojí peníze navíc, minimálně na reklamě. A tyto peníze malé a střední firmy nemají nazbyt. Zavedení konkurenční výhody ale de facto nemusí stát ani korunu a k reklamě je možné využít již existujících prostředků. To ostatně dokumentuje následně popsaný případ Mountfieldu.

První výhoda: dva roky náskoku

Od ledna 2003 stanovuje zákon dvouletou záruční lhůtu. Mountfield dvouletou záruku poskytoval již dva roky předtím, čímž oproti konkurenci získal výhodu. Proč se rozhodl pro tento krok, jak se rozhodoval, co vše pro to musel udělat? Největší konkurencí jsou pro Mountfield „kutilské“ hobby markety, nabízející široký sortiment především pro kutily, pro amatéry. V určitých segmentech sortimentu, který kupují profesionálové - například u řetězových pil ad. - existuje také kvalitní konkurence, ale ta většinou nemá vlastní prodejní síť a využívá sítě dealerů, jejich kvalita je rozdílná a složitější je i servis. Mountfield tedy hledal výhodu, kterou konkurence velkých marketů nebude tak lehce následovat. Tu správnou výhodu nalezl právě ve dvouleté záruce. Na počátku byla kvalitní marketingová činnost - poznatky z českého i zahraničních trhů, sledování trendů na nich, samozřejmě sledování konkurence. Právě marketingové informace mimo jiné zdůraznily trendy v EU ve směru posilování ochrany zákazníků a spotřebitelů. Dále zde hrál svoji roli charakter sortimentu, na nějž se prodloužená záruka zavádí. Sem patří i konstatování faktu, že výrobky technického rázu jsou již natolik kvalitní, že případná výrobní vada se již projeví v prvních chvílích provozu, pak jsou již výrobní vady minimální. Prodloužení záruky tedy působí efektivně na zákazníka, ale přitom záručních oprav je již minimum. K tomu se jedná o sortiment, který se nekupuje na jednu či dvě sezóny, ale zákazník počítá, že ho bude používat deset i více let. Příprava na zavedení dvouleté záruky nebyla nijak složitá. S promyšlením všech argumentů, různých variant, organizačních opatření a jednání s výrobci začal Mountfield v roce 2000. Vlastní zaměstnance nebylo třeba na tuto novou skutečnost nijak zvlášť připravovat. Potřebné bylo projednat zavedení dvouleté záruky s výrobci-dodavateli a projednat s nimi případnou spoluúčast (například formou zvýhodněných cen na náhradní díly apod.) - ostatně konkurenční výhoda Mountfieldu se stávala i jejich konkurenční výhodou, kterou nemuseli nijak zvlášť organizovat a do níž nemuseli vkládat žádné přímé investice. „Výrobci reagovali pozitivně a podpořili tuto naši akci. Slyšeli na to i čeští výrobci a mnohdy byli i pružnější, než zahraniční,“ říká Ivan Drbohlav, generální ředitel Mountfieldu. Kolik zavedení této výhody stálo? V perzonální oblasti nedošlo k žádným změnám, takže zde byly náklady nulové. V materiální oblasti byly minimální náklady. Nejdražší záležitostí by tedy bylo informovat o této výhodě zákazníky. Ale tato činnost byla začleněna do dalších, běžně používaných reklamních a komunikačních aktivit, takže žádný nárůst výdajů na reklamu v podstatě nebyl. Vzhledem k již zmíněné „křivce poruchovosti“ nedošlo ani k žádnému razantnímu nárůstu nákladů na garanční opravy. I když výsledek se finančně dá těžko přesně změřit, zkušenosti ze zavedení této konkurenční výhody jsou mimořádně pozitivní. Potvrdilo se také, že zavedení takovéto výhody musí být trvalé, nesmí být pojato jako krátkodobá reklamní akce, při níž se poskytují slevy nebo prodloužené záruky nad rámec předepsaného zákona jen na jeden model či sortiment po omezenou, krátkou dobu.

Druhá výhoda: sedmiletá záruka

Od ledna letošního roku Mountfield o konkurenční výhodu dvouleté záruky přišel, když ji zákon předepsal i jeho konkurentům. V ten samý den ale přišel Mountfield s novou konkurenční výhodou - sedmiletou záruční dobou, kterou nikdo jiný na trhu neposkytuje. Důvod byl jasný: udržet si konkurenční výhodu. Dopředu - nejpozději v době projednávání příslušného zákona _ také věděl, že o výhodu dvouleté záruky přijde. Samotný rozhodovací proces již byl jednodušší - byly zde zkušenosti ze zavedení dvouleté záruky. Samotná příprava na zavedení sedmileté záruky začala v polovině roku 2002. Nejnáročnější asi bylo „nové kolo“ oslovení a jednání s dodavateli, zda budou spolupracovat a spolupodílet se na řešení otázek spojených se zárukou delší než dva roky. „Aby bylo možné takovouto záruku poskytovat, musí mít kvalitní zboží,“ říká Ivan Drbohlav. „Dlouhodobě spolupracujme s americkými, evropskými i českými výrobci, kteří takovéto kvalitní zboží mají, věděli jsme, že se v tomto směru na ně můžeme spolehnout.“ Takto dlouhá záruční doba přináší ještě jednu výhodu (něco jako vedlejší produkt): je jednoznačnou zprávou zákazníkům, že firma prodává kvalitní zboží.

Třetí výhoda: ještě něco navíc

„Již u dvouleté záruky jsme cítili, že musíme poskytnout ještě něco navíc. Tím navíc se stal servis - doprava všech technicky vyspělejších výrobků - například s benzinovým motorem - odvážíme na zahradu zákazníka, naši speciálně vyškolení technici před očima zákazníka stroj vybalí, sestaví, předvedou a také na místě dopodrobna vysvětlí všechny funkce stroje. Naučí zákazníka využívat všechny přednosti tohoto stroje, zodpoví jeho dotazy,“ říká Ivan Drbohlav O další konkurenční výhodě. „Tato poprodejní služba je zcela zdarma, zákazník za ni nezaplatí ani korunu.“ Obdobnou službu poskytuje firma i u nadzemních bazénů. Každý bazén s pískovou filtrací odveze k zákazníkovi, postaví ho, zapojí veškerou technologii, uvede do provozu, provede prvotní ošetření vody a vysvětlí všechny náležitosti spojené s obsluhou. S přípravou tohoto projektu začal Mountfield již v době, kdy začínal zavádět dvouletou záruku. Uvedení této služby načasoval souběžně se zavedením sedmileté záruky. Tento projekt byl již finančně i organizačně náročnější. Pro tuto službu bylo potřeba víc techniky i lidí. Proto Mountfield přijal 280 nových pracovníků, které speciálně vyškolil jak v otázkách seznámení s výrobky po všech stránkách, tak v osvojení a zdokonalení osobního jednání s lidmi. K tomu nakoupil 96 nových montážních vozů, které vybavil příslušným nářadím. V souladu s firemní kulturou poskytl těmto pracovníkům jednotné oblečení. Jak tato služba souvisí se sedmiletou zárukou? „Máme jistotu, že zákazníkovi je dodán stroj v naprostém pořádku, v požadované kvalitě, předchází se případným chybám při sestavování samotným zákazníkem. To eliminuje náklady na případné opravy v budoucnu,“ říká Ivan Drbohlav. Investice, kterou tato služba - konkurenční výhoda - vyžaduje, se již musí zúročit. Po pečlivé rozvaze již v době příprav (ještě před přijmutím nových lidí a nakoupení nových aut) došel k závěrům, které hovořily pro to, aby se firma do takovéto akce pustila: 1. výhoda: Obrovská konkurenční výhoda, když hypermarkety nejsou schopny takovouto službu zdarma poskytovat. 2. výhoda: Každý zákazník vítá pohodlí - tedy když si nemusí zajišťovat přepravu, montáž, ztrácet při tom čas. 3. výhoda: Investované peníze se jednoznačně vrátí v tržbách a ve spokojenosti zákazníka, který se bude vracet. 4. výhoda: Správnost sestavení stroje a předvedení eliminují náklady na opravy v záruční lhůtě. 5. výhoda: Pracovníci firmy jsou v častém kontaktu se zákazníky, z neformálních rozhovorů s nimi i podle jejich dotazů získávají poznatky o preferencích a požadavcích zákazníků, případně tipy na nové zákazníky. Stávají se tak dalším zdrojem informací pro marketing, a to zdrojem cenným, přímo z terénu. Podmínkou, aby takováto služba byla účinná a přínosná, je její trvalost. Kvůli přechodné akci nelze takovéto investice učinit. Protože se jedná o velkou a nevratnou investici, je nezbytná pečlivá rozvaha. U Mountfieldu se při této rozvaze v podstatě neobjevily argumenty proti. Diskuze se spíše zaměřily na to, jak to udělat a v jakém termínu, protože správné načasování hraje velkou roli. Poté byly stanoveny postupné kroky (termíny výběrových řízení na nové pracovníky, termíny jejich proškolení, objednání vozů atd.). Ani v tomto případě nejsou velké náklady na samostatnou propagaci této služby. Stačí využít stávající propagační a komunikační aktivity, menší náklady přineslo doplnění nápisů na firemních autech o upozornění právě na tuto novou službu.

Možnosti postupu

Při hledání a zvažování možných konkurenčních výhod, které lze zavést, je možné postupovat následovně:

* Definovat svoji „vizi“ - tedy vidět dál, než na dva či tři měsíce dopředu. Zavedení některé z konkurenčních výhod by nemělo mít charakter krátkodobé reklamní akce. Možnosti, jaké konkurenční výhody lze využívat, si musí každý určit sám podle konkrétní situace a oboru firmy, ale inspirovat se je možné u jiných, a to i mimo obor působnosti firmy.

* Pečlivá rozvaha by se neměla omezovat jen na finanční aspekty, ale je třeba zvážit veškeré argumenty pro a proti. V diskuzi je dobré probrat všechny možnosti jak vybranou konkurenční výhodu realizovat, v jakých termínech, určit postupné kroky jak přípravy, tak samotné realizace.

* Pozornost je vhodné věnovat správnému načasování. Ukvapenost se nevyplácí, lepší je věnovat přípravě půl roku či celý rok, než „spustit akci“ co nejdříve a pak „za pochodu“ odstraňovat nedostatky, případně chyby.

* Pečlivě zvážit propagaci zaváděné konkurenční výhody. Někdy stačí využít již existující prostředky (například doplnění textů do letáků, nabídkového katalogu, doplnit několik slov do nápisů na firemním autě), jindy je vhodné vytvořit prostředek nový - třeba nový leták a jeho doručení do schránek, zhotovení samolepky, reklamní spot v rozhlasovém vysílání, inzerát. Využít lze i místo, které nabízí výloha, vývěsní štít. V každém případě je ale mít na paměti, že aby zákazník konkurenční výhodu využil, musí o ní vědět.

Recept na úspěch

Můžu říct recept na udržení pozice na trhu, tedy i na udržení úspěchu. Má tři základní body. Především je to nutnost mít cíl. Naším cílem je být pořád nejlepší, máme ctižádost být nejlepší. Druhým předpokladem úspěchu je pracovitost. A třetím - vědět, kdo je naším partnerem. Od roku 1991 si neustále připomínáme, že naším partnerem, není koruna, kterou zákazník zaplatí, ale jeho spokojenost. Jsme úspěšní proto, že neustále vnímáme, kdo je náš zákazník. A chceme, aby byl spokojen nejen s naším zbožím a servisem, ale aby se také v našich prodejnách dobře cítil. Proto klademe důraz na příjemné prostředí všech prodejen, na vysokou firemní kulturu, na dobrou image.

Ivan Drbohlav, generální ředitel Mountfiel, a. s.

K propagaci nových konkurenčních výhod lze využít i existující prostředky - například doplnit text na firemních vozech.

Mohlo by vás zajímat

  • Je o mě zájem, říká expremiér Jiří Paroubek v Euro TV

  • Pavel Ryba - muž, který Čechům prodá ročně tunu zlata

  • Majitel textilky Juta a senátor Hlavatý: V Senátu by…

  • Jan Hawelka: kavárenská hvězda z Mostu

  • Aleš Kučera: Chvíli potrvá, než se lidé naučí se státem…

  • Ondřej Kania: Otevřeme další dvě školy

  • Martin Burda: Bankám v Česku ujíždí vlak

  • Mnislav Zelený Atapana: Přítel amazonských indiánů

  • Jan Bílý: Nebuď uštvaný manažer. Buď král!

Hry pro příležitostné hráče