Manažer osvoboditel

17. března 2010, 13:47 - Jakub Jirsa
17. března 2010, 13:47

Je lepší podnikat se svobodnými zaměstnanci než s oplocenými ovcemi

Osvobození dělníků, respektive zaměstnanců, bylo a je v lepším případě činností odborů, v horším marxistických revolucionářů. Jak však určitý druh nemarxistického osvobození zaměstnanců, ve kterém hraje významnou roli vrcholný management, přispívá k rozvoji podniku a v neposlední řadě i k růstu zisku?

Žádné nové teze

Na tuto otázku se snaží odpovědět kniha Freedom Inc.: Free Your Employees and Let Them Lead Your Business to Higher Productivity, Profits, and Growth (Svoboda, a. s. Osvoboďte své zaměstnance, aby vedli váš byznys k vyšší produktivitě, zisku a růstu) redaktora a člena redakční rady deníku Wall Street Journal Briana M. Carneyho a profesora na ESCP Europe Business School Isaaca Getze. Jejich cílem je ukázat, že úspěšné podnikání závisí na prostředí, ve kterém panuje vzájemná důvěra a v němž aspoň na první pohled nejsou patrná žádná hierarchická uspořádání, i na tom, že se zaměstnanci rozhodují a jednají svobodně.
Tyto teze nejsou nové a lze je objevit v dnes již klasických manažerských příručkách, jako je Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits (Začněte organizací podniku: Jak zamezit, aby korporace nedusila lidi a neškrtila zisky) z roku 1970 od Roberta Townsenda nebo The Human Side of Enterprise (Lidská stránka podnikání) z roku 1960 od Douglase McGregora.

Společnosti jak a proč

Druhý odstavec knihy začíná výrokem legendárního ředitele společnosti 3M Williama L. McKnighta z roku 1924: „Vybudujete-li okolo lidí ploty, výsledkem jsou ovce.“ Plotem míní všemožná omezení, nařízení a přikázání. S ovcemi se však špatně podniká a spolupracuje. Tuto myšlenku pak Carney a Getz rozvádějí na rozdílu mezi společnostmi, které charakterizuje francouzské comment (jak), a těmi, jejichž přístup spíše vystihuje pourquoi (proč). Společnosti „jak“ stráví spoustu času a energie vysvětlováním zaměstnancům, co a jak smějí či nesmějí, a následným dohledem a kontrolou. Tento přístup má dva důsledky. Za prvé je zaměstnanec hodnocen dle všeho možného kromě toho, na čem skutečně záleží – na spokojenosti zákazníka. Za druhé změnit jakékoli pravidlo je nesmírně složité, i když začne brzdit proces provozu a rozvoje firmy. Odpověď na otázku proč je pro každou firmu stejná – spokojenost zákazníka. Společnosti, v nichž se tato otázka stane prvotní, reagují pružněji a efektivněji a nesvazují je zbytečné předpisy. Je-li jednání zaměstnanců vedeno snahou uspokojit zákazníka, tak není dle Carneyho a Getze třeba, aby jim vedení něco předepisovalo a kontrolovalo každý jejich pohyb.
S tím souvisí i druhá základní myšlenka knihy. Dobré vedení si nemyslí, že zná víc, než skutečně zná. Svobodné jednání a rozhodování, které musí doprovázet odpovědnost, vede k lepším výsledkům než centrální plánování nejen na státní úrovni, ale i v rámci jedné firmy. Je zajímavé, že mnoho manažerů odmítajících státní plánování je ochotno stejný princip tvrdě vyžadovat ve vlastním podniku. Carney a Getz vyvracejí tvrzení, že inovace musejí vzniknout buď v kanceláři vedení firmy nebo v nějaké garáži na předměstí, aby odtud senzačně ovládla trh. Nemusejí se stát technologickými nebo vědeckými objevy roku. Často jsou přínosnější drobné inovace jednotlivých zaměstnanců. Jen jim musí být poskytnuta svoboda a důvod tyto změny provádět.

Cíle

Svoboda však neznamená anarchii. Osvobození zaměstnanců a dělníků musí být podřízeno cílům firmy. A pokud management jejich dosažení neklade překážky, zaměstnanci sami objeví nejlepší řešení. Carney a Getz popisují zkušenost vedoucího pracovníka v jedné z takových „osvobozených“ firem: „Zjistil jsem, že se po mně nechce, abych obcházel kolegy zaměstnance a říkal jim, co by se mělo dělat, ale že mám říct manažerovi, jak mu mohu pomoci.“ Pomocí se myslí, jak dosáhnout cíle, který je společný řadovým zaměstnancům i managementu – spokojenost zákazníka s nabízeným zbožím či službami.
Důležitým zadáním pro manažera osvoboditele je sdílet cíle firmy se všemi zaměstnanci a umět jim je vysvětlit. Pokud se to nepodaří, zaměstnanci se brzy začnou chovat dle starých pravidel. Proto by mělo být prvním úkolem vedení firmy vytvořit firemní prostředí, ve kterém se lidé budou cítit svobodní ve vlastním rozhodování a jednání. Současně však musejí rozumět tomu, co a proč dělají. To je druhým úkolem pro vedení firmy – často však tím složitějším.

Tři procenta

Dle Carneyho a Getze využívají firmy jen tři procenta pracovní síly a energie zaměstnanců. Tato obrovská ztráta se však ve finálních výkazech nikdy neukáže. Ztrátu totiž působí stres na pracovišti, energie vynaložená na obcházení předpisů či zbytečné pokusy o normalizaci výrobního procesu a tak dále. Z rozhovorů, které vedli s vrcholnými manažery a řediteli firem, vyplývá, že nutnou podmínkou úspěšného vedení podniku je schopnost podřídit se vlastním zaměstnancům. Tím se nemyslí jen schopnost naslouchat a až poté rozhodnout.
Například Bob Davids, obchodní ředitel vinařské firmy Sea Smoke Cellars, popisuje, jak ve firmě zametal podlahu, protože všichni jeho zaměstnanci měli právě důležitější věci na práci.
Carney a Getz neustále zdůrazňují, že dvojí zacházení se zaměstnanci a jejich dělení na důležité a méně důležité je rakovinou, která rozežere jakýkoli pracovní kolektiv. Ve firmách s oddělenými parkovišti pro manažery a zaměstnance nebo informacemi jen pro privilegované se s lidmi nezachází jako s rovnými. V takových firmách nebude dle Carneyho a Getze zaměstnancům nikdy skutečně záležet na rozvoji a úspěchu firmy.
Jako příklad uvádějí finskou úklidovou firmu SOL s více než osmi tisíci zaměstnanci a ročními tržbami 212 milionů dolarů. Ve firmě neexistuje formální standard pro oblékání, manažeři jezdí do práce tramvají a neutrácejí za služební cesty více než jejich zaměstnanci. Zaměstnanci se podíleli na návrhu interiérů kanceláří, ve kterých občas tráví i víkendy, je-li například špatné počasí. A neexistuje v ní ani pevná pracovní doba. To umožňuje jejím zaměstnancům využít hezké počasí na výlet s rodinou a pracovat během deštivé soboty.

Motivace

Základní otázkou zdánlivě zůstává, jak k tomuto přístupu zaměstnance motivovat. Carney a Getz přesvědčivě ukazují, že tato otázka je vlastně špatně položená. Lidi není třeba motivovat, protože je motivuje jejich přirozenost. A v návaznosti na psychologické výzkumy a teorie od raného novověku až po současnost ukazují, že žádané lidské jednání je výsledkem charakterových vlastností a příhodného prostředí. Jde tedy o to, učinit z podniku příhodné prostředí, ve kterém se přirozená motivace vyvíjí žádaným směrem. Lidská motivace nevyžaduje vnější stimul. Jen vhodné prostředí, ve kterém se uchytí a rozvíjí.
Firma nemá klást zaměstnanci překážky v jeho práci. Pravidla a pracovní postup si nejlépe stanoví sám zaměstnanec, protože na řešení daného problému pracuje on, a nikoli jeho nadřízený. Další důležitou součástí pracovního prostředí je důvěra a spolupráce. Ve funkčním pracovním kolektivu je otázkou dobrých mravů, že si spolupracovníci vzájemně vyhoví a nemyslí jen na sebe. V takovém prostředí se pak motivace přirozeně rozvíjí. Zaměstnanec, který nevykazuje žádné známky motivace, je dle nich nejspíš mrtvý. U ostatních jde jen o její správné usměrnění.

Tvůrčí síla svobody

V knize však chybí jakákoli hlubší úvaha, která by osvětlila předpoklady, z nichž Carney a Getz vycházejí. Odvolávají se sice občas na myslitele, jako byl Sokrates, Tomáš Akvinský, Pascal nebo Darwin, ale nepřesvědčivě se vyrovnávají s konfliktem mezi přirozenou „společenskostí“ lidí a jejich překvapivě velkým egoismem. Carney a Getz si zřejmě člověka představují jako společenského tvora, kterého především motivuje vlastní prospěch a úspěch. I proto se jejich argument pro osvobození zaměstnanců zakládá na úspěchu v podnikání, a proto i zákonitě na vyšší odměně za odvedenou práci.
Svou představu svobody potvrzují odkazy na nutnost podnikatelské kultury, dobrých mezilidských vztahů a důvěry. Poskytují mnoho příkladů, ze kterých jejich teoretické závěry vycházejí. A na úspěchu značek, jako je Gore-Tex nebo 3M, dokazují, že tvůrčí síla lidské svobody může mít na firmu lepší účinek než revitalizace vymyšlená v kancelářích jejího vedení. Mezi manažerskými příručkami patří Svoboda, a. s., k nejčtivějším. Nepřekvapuje převratnými či novými myšlenkami, ale připomíná to, nač management firmy bohužel často zapomíná – je lepší podnikat se svobodnými zaměstnanci než s oplocenými ovcemi.

Box:
FREEDOM INC.: FREE YOUR EMPLOYEES AND LET THEM LEAD YOUR BUSINESS TO HIGHER PRODUCTIVITY, PROFITS, AND GROWTH
(Svoboda, a. s. Osvoboďte své zaměstnance, aby vedli váš byznys k vyšší produktivitě, zisku a růstu)
AUTOŘI
Brian M. Carney a Isaac Getz
VYDAL
Crown Business New York 2009
ROZSAH
304 stran

Mohlo by vás zajímat

  • Majitel textilky Juta a senátor Hlavatý: V Senátu by…

  • Jan Hawelka: kavárenská hvězda z Mostu

  • Aleš Kučera: Chvíli potrvá, než se lidé naučí se státem…

  • Ondřej Kania: Otevřeme další dvě školy

  • Martin Burda: Bankám v Česku ujíždí vlak

  • Mnislav Zelený Atapana: Přítel amazonských indiánů

  • Jan Bílý: Nebuď uštvaný manažer. Buď král!

  • Jaroslav Žlábek: Na jedno nabití ujedeme 1000 kilometrů

  • Daniel Stein Kubín: Slova jsou jen slova, surf a poušť…

Hry pro příležitostné hráče