Legrand: Politika trpí krizí důvěry, změnu mohou přinést nadnárodní firmy

13. dubna 2014, 11:49 - Jakub Křešnička
13. dubna 2014, 11:49

Po dvaceti letech ve spotřebním průmyslu, kde pracoval mimo jiné pro Pernod Ricard, přesedlal Cyril Legrand do konzultačního byznysu. Nyní šéf Oxford Leadership Academy mimo jiné koučuje šéfy nadnárodních firem, jako jsou Telefónica, Heineken či GE, pomáhá jim, aby vychovávali další leadery. Inspiraci hledá i na nečekaných místech, například od matky Terezy.

„Byla jedním z nejobdivovanějších řečníků konference o změnách v byznyse v Miami v roce 1996. Tehdy upozornila: „Chcete mluvit o změně lidí, ale znáte je? Bez toho nebude porozumění, důvěra, ani změna. Milujete je? Bez lásky k lidem není vášeň a bez ní ani ochota ke změně,“ vzpomíná Legrand, který vystoupí v Praze na Microsoft Summitu, na matku Terezu.

Euro: Čím se do vaší práce promítají moderní technologie?

Jsou klíčovým nástrojem jak pro naše klienty, tak pro nás. Máme přes 220 spolupracovníků ve 30 zemích světa. Nástroje, jako sociální platforma amerického start-upu Convo, nám pomáhá komunikovat na projektech bez ohledu na místě a čase. Nebezpečím je, že se s rozmachem nových technologií může zapomenout na základy byznysu, práci s lidmi. Kvůli technologiím lidé jinak chápou kontrolu i autoritu. Mohou být výzvou i pro lídry, kteří fungují podle zažitých zvyků a řídí generaci, jež žije úplně jinak. Perspektivní lídři se musí neustále posouvat a nové zkušenosti přenášet do praxe. To je klíčové, jinak by ustrnuli na místě, stejně jako jejich byznys. Pokud si s technologiemi nerozumí, musí se obklopit lidmi, kteří jim to pomohou překonat.

Euro: Jak s top manažery pracujete?

Snažíme se pomáhat lídrům. S nimi pracuji ve třech dimenzích. Musí rozumět tomu, že vedení vychází z chápání souvislostí a kvalitních rozhodnutí. Za druhé je třeba pochopit, že vedení není management, který se naučíte na škole. Být lídr je umění, protože je osobní a vychází ze vztahů, kde je hodně důležitá komunikace. Třetí kvalitou je soustředění a správná exekuce. Klíčové je i sebeuvědomění a sebereflexe. Snažíme se rozvíjet intuitivní inteligenci, která se odvozuje od fyzické, kognitivní i sociální inteligence. Člověk pak snáz rozumí vnitřnímu hlasu a lépe staví na zkušenostech. Výjimeční lídři mají výborný instinkt, který se neroste z ega ani zažitých vzorců. Je to jakási totální inteligence.

Euro: Spojení totální inteligence a lídrů mi připomnělo politiky, kterým takovou vlastnost lidé většinou nepřisuzují. Vy s veřejným sektorem pracujete, jak to vidíte vy?

Díky práci s politiky jsem přišel na to, že často zapomínají, proč se do politiky dali. Snažím se je s tím znovu propojit, aby našli odpovědi na „hlubší proč“ – proč se dali na svou práci, čemu chtějí sloužit, co chtějí řešit. Z toho ostatně vyplývá krize důvěry v politiky, lidé jim nevěří, protože se zdá, že slouží partikulárním zájmům a ne dobru celku. I proto pracujeme s politiky výjimečně, spíše se zaměřujeme na nadnárodní organizace. Věříme, že nechtějí být součástí problému, ale řešení.

Euro: Zní to jako byste chtěli změnit svět k lepšímu prostřednictvím firem. To si s korporacemi lidé nespojují, nebo se pletu?

Mají schopnosti, možnosti i prostředky ke změnám k lepšímu. Může to jít rychleji a s větším dopadem. Nadnárodní firmy mohou hrát takovou roli a ovlivnit i skupiny s větším vlivem. Proč nezměnit svět k lepšímu prostřednictvím byznysu? Náš zakladatel a jeden z partnerů Brian Bacon se o to snaží už od osmdesátých let v USA. Pomohl rozpohybovat i hnutí společenské zodpovědnosti firem. Transformujeme byznys k lepšímu a snažíme se pracovat s lídry a týmy, které vidí i za vysoké zisky a chtějí za sebou nechat i jiný odkaz. Podívejte se na firmy, jako je Unilever, ty si takovou agendu daly do svého fungování. Dělat dobré, je správné i pro byznys.

Euro: Nemůže to být problém pro firmy na burze, které mají „v popisu práce“ zaměřovat se na zlepšování kvartálních výsledků?

Ne, jedno nejde bez druhého. Krátkodobým růstovým cílům nemůžete podřídit dlouhodobý růst, s nímž souvisí i rozvoj lidí. Můžeme tomu říkat „ctnostný kruh“ – budování důvěry, hodnot a smyslu byznysu, který zlepšuje produktivitu, efektivitu i výsledky a zároveň umožňuje další rozvoj poslání. Nestojí to proti sobě, každý úspěšný podnik potřebuje pracovat na své firemní kultuře, nesmí být fragmentovaná, musí se komunikovat a mít realistickou perspektivu.

Euro: Pracoval jste i s někým z Česka?

Ano, dělali jsme i s vaší Telefónicou, kterou španělská matka nakonec loni prodala. Probíhala tam dlouho složitá reorganizace. Bylo obtížné udržet energii týmu v dobách, kdy se propouštělo. Je důležité s respektem pomoci odcházejícím, protože vedení vlastně nemá jinou volbu. Zároveň je třeba vymyslet, co udělat s těmi, kteří zůstanou - pomoci jim pochopit perspektivu, znovu jim dodat sebevědomí a podobně. I v takových chvílích může obecně dojít k určitému kolapsu lídrů – když se příliš identifikují s rolí, jakou mají v korporátní struktuře. Je třeba se na to dívat s odstupem a uvědomit si, že člověk je daleko víc, než jen zaměstnání. Těším se, až se podívám do Prahy a zjistím, jak se jim daří dnes, i když už nemáme kontrakt. Jsem na ně zvědavý.


Čtěte také:

Zeman chce srazit zisky nadnárodních retězců vytvořením domácí sítě obchodů

Nový začátek: Manažeři startují vlastní byznys

Mohlo by vás zajímat

  • Majitel textilky Juta a senátor Hlavatý: V Senátu by…

  • Jan Hawelka: kavárenská hvězda z Mostu

  • Aleš Kučera: Chvíli potrvá, než se lidé naučí se státem…

  • Ondřej Kania: Otevřeme další dvě školy

  • Martin Burda: Bankám v Česku ujíždí vlak

  • Mnislav Zelený Atapana: Přítel amazonských indiánů

  • Jan Bílý: Nebuď uštvaný manažer. Buď král!

  • Jaroslav Žlábek: Na jedno nabití ujedeme 1000 kilometrů

  • Daniel Stein Kubín: Slova jsou jen slova, surf a poušť…

Hry pro příležitostné hráče