Ke stanovení cesty pomůže Möbiův pásek

08. ledna 2007, 00:00 - JAROSLAV CHARVÁT
08. ledna 2007, 00:00

FIREMNÍ STRATEGIEVětšina článků o firemní strategii řeší problém z pohledu cílů firmy. Jediné možné a správné řešení ovšem nelze předložit. A potřebujete je vůbec?Problematiku tvorby strategie má smysl řešit jen tehdy, pokud management firmy vnímá, že může přinést výsledek.

FIREMNÍ STRATEGIE Většina článků o firemní strategii řeší problém z pohledu cílů firmy. Jediné možné a správné řešení ovšem nelze předložit. A potřebujete je vůbec? Problematiku tvorby strategie má smysl řešit jen tehdy, pokud management firmy vnímá, že může přinést výsledek. Nemá smysl zabývat se jí jenom proto, abyste ji měli. Nebo proto, že to po firmě vyžaduje například systém řízení jakosti podle ISO 90001. Taková strategie je vnímána spíše jako „další papír“ a pro řešení konkrétních problémů mnoho nepřináší. Mnohdy spíše naopak. VÝZNAM STRATEGIE Mnoho manažerů se domnívá, že pokud firmy existovaly bez definované strategie doposud, mohou existovat i nadále. Je to samozřejmě jejich názor a nikdo jim v něm nemůže bránit. Představme si konkrétní situaci na příkladu: V letech 2005 a 2006 došlo ke snížení poptávky na trhu. To způsobilo otevření problémů, které před tímto obdobím nepovažoval management za důležité. Mimo jiné se vedení firmy začalo zabývat tím, jakou strategii zvolit pro splnění svých cílů. Management si začal uvědomovat problémy s věkovou strukturou lidí a vznikající konkurencí. Ale také potíže v oblasti týmové práce, kompetencemi, zajištěním dlouhodobého financování, vhodnosti organizační struktury a podobně. Poprvé za období existence firmy nebyl v roce 2006 vyplácen podíl na zisku. Management si uvědomil, že cílem existence firmy není tvorba výsledků hospodaření. Cílem existence firmy je vydělávat peníze teď i v budoucnosti, což je zároveň legitimní požadavek vlastníků. Vedení ví, že tvorba výsledku hospodaření je předpokladem pro výplatu podílů na zisku. Ale není jediným. Chybějí zřetelně definované procesy a zřetelně rozpracované dlouhodobé cíle jak tohoto stavu dosáhnout. Management se pokusil popsat stávající stav: Firma má definováno poslání, které bylo spíše „implementováno“ poradenskou firmou při zavádění systému řízení jakosti podle ISO 90001. Povědomost o tomto poslání není ani u vrcholového managementu. Je zřejmé, že: * každá firma, pokud chce dlouhodobě úspěšně působit na trhu, musí mít stanoven dlouhodobý směr, * vzhledem k existenci konkurenčního prostředí hledá firma konkurenční výhodu, * firma při definování strategie může dospět k tomu, že její stávající výrobní program je dlouhodobě neudržitelný a tedy je nutné tomu přizpůsobit aktivity, * pokud chce společnost využít nově poznané příležitosti trhu, musí se zamyslet nad tím, zda má pro to vhodné a dostačující zdroje, * pro firmu vyplývá, že strategie se tvoří již dnes. Možné dopady při nepochopení uvedených souvislostí vyjadřuje příklad: Management se na poradách začal shodovat na tom, že je nutné posílit oddělení prodeje. Toto rozhodnutí souvisí s rozšířením výroby a tedy s očekávanou vyšší poptávkou v následujících deseti letech. Výrobní ředitel souhlasí s posílením, ale zároveň argumentuje tím, že na posílení nyní nejsou peníze. Je vidět zřejmý rozpor mezi souhlasem se strategickým rozhodnutím a nesouhlasem s operativním rozhodnutím: „Chci posílit do budoucna prodej, ale nechci to udělat teď“. PODNIKÁME, ABYCHOM VYDĚLALI PENÍZE Cílem tvorby strategie je, abychom byli schopni dlouhodobě vydělávat peníze. Majitelé akciovek se chtějí podílet na hospodaření společnosti tím, že obdrží dividendu. Vlastníci společností s ručením omezeným pak podíl na zisku. Zaměstnanci těchto firem mají zájem mít co nejvyšší mzdu. Jaký význam má slovo „dlouhodobě“? Opět si dovolím subjektivní předpoklad, že většina majitelů malých a středních firem má zájem na tom, aby své firmy budovali dlouhodobě. Některé typy výrob jsou náročné na prvotní investice do strojů, zařízení, školení lidí a podobně. Minimálně při výpočtu návratnosti investic musí počítat s delším, časovým obdobím. A pokud chtějí vlastníci hodlají firmy provozovat dlouhodobě, musí mít nutně dlouhodobý plán - tedy co budou dělat, co chtějí vykonat a strategii, jak toho dosáhnou. SLOŽTE SI MÖBIŮV PÁSEK Možná jste se setkali s názorem typu: „Politika mě nezajímá, chci mít klid na práci, pocit života v bezpečí. Chci platit nízké daně, školství zdarma a jistotu, že v důchodu budu pobírat stejné peníze jako dnes.“ Obdobně ve firmě mohou být slyšet názory: „Mě strategie nezajímá. Zajímá mě, jestli dokončím včas konkrétní zakázku. Chci pouze mzdu, na kterou mám nárok. Vy se postarejte o to, abych bral pravidelně prémie. Co budeme dělat za pět let mě nezajímá, hlavně že budu mít jistou práci a peníze.“ Je zřejmé, že mezi uvedenými dvěma odstavci existuje určitá analogie. O tom, že jde o zjednodušený pohled lidí na problém, není rovněž pochyb. Platí tedy, že pokud chceme mít určitou míru jistoty v budoucnu, musíme pro to něco udělat již dnes. A ještě jednou k významu strategie z jiného úhlu pohledu. Složte si takzvaný Möbiův pásek. Vezměme proužek papíru ve tvaru úzkého obdélníku. Dva konce proužku slepíme tak, že jeden pootočíme oproti druhému o 180 stupňů. Jak to souvisí se strategií? Zkusme si představit, že vaše firma má stanovené cíle. Ví, kam se chce dostat. Nemá však definovanou strategii, tedy neví kudy a jak toho chce dosáhnout. K cíli tedy směřuje jakoby náhodně, na základě operačních a taktických rozhodnutí. Ale protože nemá definovány cesty, netuší o kolik a zda vůbec se k cíli přibližuje. Může se tedy stát, že se firma ocitne zcela mimo původně zamýšlenou realitu. A z Möbiova pásku vyplývá, že do původního místa se lze dostat jenom tím, že uděláme celé kolečko. Což asi v praxi firmě nehrozí, nicméně časová ztráta vzniklá hledáním správné cesty může být taková, že firmu předežene konkurence. Procesem tvorby strategie se tedy zabýváme proto, že definovaná strategie pomáhá firmě k tomu, aby dlouhodobě vydělávala. A abychom věděli, kam jedeme, musíme znát cíl. Musíme vědět, čeho chceme dosáhnout. To ale nestačí, protože musíme vědět i to, jak toho dosáhnout chceme. A na to nám odpovídá strategie. K definici strategie nám pomůže, když se všichni lidé ve firmě ztotožní s definovaným cílem. Když budou sdílet společné hodnoty. Je tomu tak proto, že když jsme osobně přesvědčeni o správnosti cíle a rozumíme mu, jsme schopni a ochotni lépe přispívat k naplňování cíle. AŤ NEPŘIJDE TVRDÝ DOPAD Je nutné vnímat, že existuje rozdíl mezi strategií a plánováním. Strategie je určení dlouhodobého směru firmy a manažeři ho nebudou mít na stole nebo v šuplíku jako písemný dokument. Úplné opomenutí strategických cílů a přílišná koncentrace pozornosti na operativní a krátkodobé problémy firmy může mít za následek rozmach firmy, ale zakrátko může přijít tvrdý dopad. A naopak zanedbání operativního řízení a přílišná orientace na plánování růžové budoucnosti může přivodit rovněž brzký kolaps. Platí tedy: nepřeceňovat operativní a taktická rozhodování, ale ani nepodceňovat význam strategie. My se ovšem chceme zabývat procesem tvorby strategie. Budeme hledat odpovědi na otázky, kdo, co, kdy a kde má udělat pro to, abychom měli ve firmě strategii formulovanou a abychom firmu strategicky řídili. Opakuji, že to neděláme proto, abychom strategii pouze měli nebo abychom vyhověli například požadavkům systému řízení jakosti podle ISO. Procesem tvorby strategie se zabýváme proto, že máme zájem dosahovat dlouhodobě zisků a dlouhodobě vydělávat peníze. NIKDO TO ZA NÁS NEUDĚLÁ Z doposud uvedeného vyplývá, že strategie není „něco“ vzdáleného, něco, co se stávajícího managementu netýká. Strategie vychází z minulosti (nevyřešené problémy ovlivňují současnost), projevuje se tedy v přítomnosti (máme takové zdroje, které jsme vybudovali). A má samozřejmě vliv na schopnost plnění cílů v budoucnosti. Vyřešení nebo řešení jednoho problému neznamená, že se jím v budoucnu nebude muset management zabývat. Je tomu tak proto, že se život firmy neustále vyvíjí, tedy neexistuje řešení jednou provždy. Je nezbytné si tento fakt uvědomit a vzít na vědomí, že je to normální stav. Manažeři jsou totiž ve firmách od toho, aby na objektivní realitu neustále reagovali. A aby objektivní realita reagovala na rozhodování manažerů. Neboť pokud je strategie jako součást managementu jenom teorie vhodná do škol, proč jsou některé firmy úspěšné a jiné méně? Určitě to není pouze proto, že úspěšné firmy „mají peníze“. K těmto penězům se musely dopracovat. |JAROSLAV CHARVÁT:FIREMNÍ STRATEGIE PRO PRAXI**Ať už jste manažer nebo majitel malé či střední firmy, nahraďte konečně pouhý dlouhodobý plán své firmy skutečnou podnikatelskou strategií. Pomůže vám úspěšně a dlouhodobě působit na trhu a zvítězit nad konkurencí. Autor s mnohaletými zkušenosti ve vedení malých a středních firem ukazuje, proč a jak vytvořit a zavést úspěšnou firemní strategii. Takovou, na níž se shodne celý vrcholový management a ztotožní se s ní i ostatní pracovníci. Na konkrétních příkladech podchycuje problémy českých firem v českém prostředí a předkládá jejich řešení. Knihu vydalo nakladatelství Grada.|

Mohlo by vás zajímat

  • Majitel textilky Juta a senátor Hlavatý: V Senátu by…

  • Jan Hawelka: kavárenská hvězda z Mostu

  • Aleš Kučera: Chvíli potrvá, než se lidé naučí se státem…

  • Ondřej Kania: Otevřeme další dvě školy

  • Martin Burda: Bankám v Česku ujíždí vlak

  • Mnislav Zelený Atapana: Přítel amazonských indiánů

  • Jan Bílý: Nebuď uštvaný manažer. Buď král!

  • Jaroslav Žlábek: Na jedno nabití ujedeme 1000 kilometrů

  • Daniel Stein Kubín: Slova jsou jen slova, surf a poušť…

Hry pro příležitostné hráče