Když selže bič i cukr

25. ledna 2011, 12:31 - Jakub Křešnička
25. ledna 2011, 12:31

Daniel H. Pink představuje základ pro úspěšný byznys a život v novém tisíciletí

Dítě odmítající vynést přeplněný odpadkový koš, ekonomická krize, příznaky psychické poruchy, nefungující vláda, syndrom vyhoření, zlatý padák. Na první pohled se může zdát, že tyto jevy nemají nic společného. Ale už první stránky knihy Daniela H. Pinka přesvědčují o opaku a ukazují společného jmenovatele – špatně nastavenou motivaci pro lidské jednání. Jde přesně o tu motivaci, která stála za ekonomickými úspěchy mnoha globálních konglomerátů. Co by na ní mělo být špatného, když fungovala prakticky od starověkých dob, nastartovala průmyslovou revoluci a až donedávna udržela strmý růst ve všech oblastech? Jádrem všeho zlého je řízení metodou cukru a biče, tedy především pomocí špatně rozdávaných sladkých odměn, přesvědčuje Pink se zručností autora detektivek a napínavých thrillerů ve svém populárním díle připomínajícím moderní učebnici psychologie. Manažer společnosti snažící se ušetřit každou korunu zajásá, že má v ruce ultimativní důvod pro škrtnutí rozpočtu na odměny a možná i prostor pro snížení platového základu. Autor knihy Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (tedy něco jako Elán: Překvapivá pravda o tom, co nás motivuje) ale naštěstí dokáže udržet čtenářovu pozornost až k dalším stránkám, kde se stejnou jistotou tvrdí, že určité odměny potřeba jsou. Student Pinkovy metody muže být při pokračování četby několikrát zmaten, knihu ale s největší pravděpodobností neodloží. Přinejmenším v případě, že se chce dopátrat skutečné pravdy.

Co nás (ne)naučily opice

Daniel H. Pink, který přednáší o ekonomické transformaci a je mimo jiné také autorem projevů dřívějšího kandidáta na amerického prezidenta Ala Gorea, nepřichází s čistě vlastní, úplně novou a převratnou teorií změny motivace. Představuje o své poznatky obohacená, padesát let rozvíjená studia lidského jednání. Začíná – jak jinak – u opic. Připomíná čtrnáctidenní experiment Harryho Harlowa, který ve čtyřicátých letech minulého století zkoumal chování makaků a jejich schopnost se učit. Stačil mu k tomu jednoduchý hlavolam, který pro úspěšné vyřešení potřeboval tři po sobě jdoucí kroky. Jaké bylo jeho překvapení, když zjistil, že primáti začali hlavolam úspěšně řešit ještě před tím, než vůbec nějakou odměnu tušili. Ještě více ho však zaskočilo, když jim za vyřešení odměnu skutečně nabídnul. Laboratorní makakové dělali více chyb a zvládnutí hlavolamu se protahovalo. Takový poznatek byl ve vědeckém prostředí něco jako popření gravitace. Vedle starých známých impulzů jednání – biologického, který zajišťuje přežití a do té doby stěžejního externího motivu pomocí odměn a trestů – se objevuje interní motivace, při níž je odměnou úspěšné zvládnutí úkolu a zábava při samé práci na něm. Podobný objev měl už ve čtyřicátých letech způsobit revoluci v byznysu, ale nestalo se tak. Naopak autory rozvíjející tyto teorie odsunul na periferii. Danielu Pinkovi však nyní vynáší pomalu statut celebrity. Doba se totiž změnila: Nejvíc to ukázalo první desetiletí nového tisíciletí, v jehož závěru Pink svou knihu vydává. Motor globální ekonomiky se zadrhnul, řešení se hledá těžko a s tím spojené zpochybňování dřívějších osvědčených postupů hraje Pinkově teorii do karet.

Sedm smrtelných chyb

Je to, jako bychom byli počítače, kterým kvůli novinkovým programům padá operační systém, aktuální motivace nedostačuje, záplaty nepomáhají a je potřeba celkový upgrade. Pink staví do kontrastu dva typy motivace – X pro externí a I pro interní. Do skupiny X řadí například šéfa zkrachovalého Enronu Jeffa Skillinga, skladatele Antonia Salieriho nebo Donalda Trumpa. Lepšími příklady ze stejných oblastí jsou pak investiční guru Warren Buffett, Wolfgang Mozart a Oprah Winfreyová. Všichni svým způsobem vynikli, rozdíl je v tom, jakým způsobem. Druhou skupinu spojuje, že svou práci berou i jako zábavu. Nevidí smysl jen ve výši výdělku. Podobně to podle Pinka platí i u firem – buď jim záleží na finančních výsledcích, nebo na člověku. Zaměstnance chápou jako figurky na šachovnici, nebo jako hráče. Základy motivace X – bič a především cukr – mohou vést k neslavnému konci, jak se stalo společnosti Enron. Při nesprávném používání přinášejí odměny v Pinkově teorii „sedm smrtelných chyb“, mimo jiné závislost. Zvlášť pokud se jedná o „když-tak odměny“ – tedy závislost, že když něco splníš, tak něco dostaneš. „Je to, jako když zaplatíte ratolesti za vynesení odpadkového koše,“ přibližuje Pink. Časem už to zadarmo nezopakuje a ani se nezamyslí, proč by to měla dělat jinak. To ale neznamená, že při motivaci typu I nejsou žádné finance třeba, varuje Pink. Motivovaná osoba naopak musí být ohodnocena spravedlivě, dostatečně a o něco lépe než konkurence. Teprve v případě, že se tento nezbytný základ naplní, nemá zorné pole zúžené jen na odměny a konec pracovní doby.

Jako Alenka v říši divů

Co tedy potřebuje typologie I? Odpověď, kterou Pink rozebírá v druhé části knihy, je na první pohled jednoduchá. Je třeba, aby vás práce bavila. Cesta k tomu rozhodně není snadná, ale s trochou snahy se dají najít i dobré příklady. Jeden z nich si Daniel H. Pink bere z díla Marka Twaina a nazývá ho Sawyerův efekt. V něm hlavní postava románu dokáže vytvořit z nudné rutiny natírání plotu takovou zábavu, že se do ní ochotně zapojí div ne všichni chlapci ze sousedství. S tím souvisí i jedna z nejdůležitějších a možná nejpřekvapivějších Pinkových pouček. Abychom se k interní motivaci dopracovali, měli bychom ji hledat u dětí. Ty si prakticky pořád připadají jako Alenka v říši divů a s nadšením se učí novým věcem. I v pracovním prostředí stačí udělat „něco navíc“, aby i „normální zaměstnanci“ pracovali s elánem a dokázali se oprostit od prostého plnění minimálních požadavků. Ostatně i lidé výjimeční ve svých oborech často působí, jakoby byli „odjinud“. Jsou stejně jako zvídavé děti nebo vrcholoví sportovci ve stavu, který se příliš neliší od transu. Vystihuje ho anglické označení flow, čili jako by byli ponořeni v proudu dění. Jde o sebenaplňující činnost. To, že ji provozujeme, nás samo o sobě odměňuje a motivuje.

Aby elán nevyprchal

Pokud se tak ve své práci cítíte, máte zřejmě štěstí. Ani v opačném případě, kdy se se svou prací příliš neidentifikujete, nejste ztraceni a možná ani nemusíte dávat výpověď. Máte-li alespoň trochu štěstí na šéfy, můžete se dopracovat ke třem základním předpokladům motivace, které typ I potřebuje - autonomii, snaze dosáhnout mistrovství a činnosti, která má smysl. Ačkoli byznys jako takový tak ještě nefunguje, Daniel Pink nachází příklady firem, jež i během posledních padesáti let některé z uvedených předpokladů využily ve svůj prospěch. A nemusí jít o následující vyhraněný příklad „z doby, kdy bylo blackberry ještě pouhým ovocem“ a kdy se začínala psát historie dvou on-line encyklopedií – Wikipedie a Encarta tvořená Microsoftem. Už jen to, který název vám dnes něco říká, mluví za své. V případě autonomie mají zúčastnění větší volnost v tom, jaký úkol dělají, kolik času mu věnují, jakou technikou a s jakým týmem na něm pracují. Pinkova kniha stejně jako řada jiných publikací o řízení lidských zdrojů zmiňuje systém dvacetiprocentních projektů společnosti Google – kdy má člověk pětinu pracovní doby na projekty podle své vlastní volby. Připomíná ale i firmu 3M, která podobný způsob spustila už v roce 1948 a díky němu vyvinula produkt, který dnes tvoří klíčovou část jejího byznysu – lepící poznámkové papírky Post-it. Snaha dosáhnout mistrovství je o trochu složitější problém. Pokud třeba svou inteligenci chápete podobně jako výšku, jste limitováni. Když ji ale podle Pinka vnímáte spíše jako sílu, můžete ji s trochou snahy posilovat stejně jako svaly. Takový trénink svým způsobem bolí, protože trvá dlouho. Na druhou stranu také firma může pomoci – třeba jen tím, že zaměstnancům nedává příliš těžké nebo příliš snadné úkoly. Smysl je asi nejjasnější z trojlístku základních atributů motivace. Zná ho každý, i když ho možná ani neumí vysvětlit. Například slavná americká klinika Mayo dává svým zaměstnancům jeden den v týdnu, kdy se mohou věnovat tomu, co podle nich má největší smysl – ať už je to výzkum, péče o pacienty nebo veřejně prospěšné práce. Jako nápad zní Pinkem prezentované myšlenky hezky. Sám dokonce tvrdí, že pokud se podaří uvést teorii do praxe (a může s tím pomoci i podstatná část knihy věnovaná návodům, pozitivním příkladům i „čtenářskému deníku“), bude to nový impulz nejen pro podnikání, ale i společnost jako celek. Odvážné tvrzení. Je jen otázkou, jestli bude mít zaměstnanec, majitel firmy nebo i předseda vlády dostatečnou motivaci oprostit se od „starých pořádků“.

Mohlo by vás zajímat

  • Majitel textilky Juta a senátor Hlavatý: V Senátu by…

  • Jan Hawelka: kavárenská hvězda z Mostu

  • Aleš Kučera: Chvíli potrvá, než se lidé naučí se státem…

  • Ondřej Kania: Otevřeme další dvě školy

  • Martin Burda: Bankám v Česku ujíždí vlak

  • Mnislav Zelený Atapana: Přítel amazonských indiánů

  • Jan Bílý: Nebuď uštvaný manažer. Buď král!

  • Jaroslav Žlábek: Na jedno nabití ujedeme 1000 kilometrů

  • Daniel Stein Kubín: Slova jsou jen slova, surf a poušť…

Hry pro příležitostné hráče