Jak se změní podnikatelské prostředí po krizi - Vzrůstající tendence

09. listopadu 2009, 11:26 - Zbyněk Pitra, <a href="http://www.cma.cz">ČMA</a>
09. listopadu 2009, 11:26

Současnou krizi charakterizuje ztráta důvěry ve schopnost organizací - především podnikatelských subjektů - plnit plnohodnotně svou společenskou roli, přispívat k rozvoji společnosti a dostát svým závazkům společenské odpovědnosti.

Autor: Jan Třeštík

Ztráta důvěry je pro většinu organizací zdrojem výrazných, mnohdy až existenčních, problémů. Primárním úkolem dnešních organizací proto je obnovit tuto ztracenou důvěru, přesvědčit veřejnost, že cílem jejich působení není jenom maximalizovat výnosy pro akcionáře (shareholders). Organizace musí v zájmu naplnění tohoto cíle zahájit účelnou a efektivní komunikaci i hlubší spolupráci s představiteli různých zájmových skupin (stakeholders), tedy vlastních zaměstnanců, zákazníků, dodavatelů, odběratelů, orgánů státní správy i místní samosprávy, s odbory, s medii a také s představiteli zájmových organizací.

Snahy o rychlé překonání stávající krize způsobily, že působení jednotlivých organizací výrazně ovlivňují zásahy vlád jednotlivých států a státních institucí - v rozsahu nevídaném od skončení druhé světové války. Představitelé podnikatelských subjektů, kteří se stykům s představiteli státní správy vesměs vyhýbali, se nyní musí naučit s nimi efektivně spolupracovat. Nové předpisy, určené k regulaci chování podnikatelských subjektů, donutí jejich představitele

* přizpůsobit se novým podmínkám regulované konkurenční soutěže;

* vnímat veřejný sektor jako významného zákazníka pro nabízené produkty a služby.

Užší spolupráce mezi představiteli státní správy a představiteli podnikatelské sféry sebou přináší také nové hrozby. Je možné, že největší podíl na státní pomoci podnikům získají velké (a z toho titulu i vlivné) podniky a nedostane se tak v dostatečné míře nezbytné a společensky užitečné podpory slibně se rozvíjejícím malým podniků s atraktivním výrobním programem. Tím dojde k omezení či dokonce potlačení volného prostoru pro jejich inovační aktivity, které mohou mít společensky progresivní dopady. Může také dojít k provázání skupinových zájmů představitelů státních institucí se zájmy některých podnikatelských skupin a k otevření prostoru pro nežádoucí korupci. Jedinou účinnou obranou proti naplnění těchto hrozeb je zajištění naprosté transparentnosti vztahů mezi vládou a podnikateli.

V průběhu krize dochází k významným změnám v chování zákazníků a ve spotřebitelském chování obyvatel; jedná se o změny trvalé a jejich vliv se projeví plnou silou až po odeznění krize. Zákazníci požadují větší jednoduchost, vyhledávají málo složité, snadno obsluhovatelné a cenově dostupné produkty, které jim zjednoduší život a plnění vlastních povinností. Díky internetu a vyšší informovanosti o existující nabídce častěji dochází ke změně volby zákazníků o nákupu produktů, které dokáží nejlépe uspokojit jejich aktuální potřeby, požadavky i přání. Rozhodování o nákupu přitom do značné míry ovlivňují i postoje veřejnosti - její snaha o potrestání neetického chování jednotlivých producentů.

V post-krizovém období dojde jenom pozvolna k nastartování poptávky na tradičních trzích, producenti spoléhající na obnovení poptávky budou často nemile překvapeni novými (dosud podceňovanými) konkurenty z Asie s agresivnější produktovou strategií a změnou demografické struktury tradičních cílových zákaznických skupin (stárnutí populace v Evropě a USA). Producenti se budou muset naučit nabízet vyšší kvalitu a luxus za nižší ceny; stagnace příjmů nedokáže zabrzdit aspirace mnoha spotřebitelů o prezentaci vlastního úspěchu.

Lze celkem oprávněně předpokládat, že finančními problémy zákazníků vyvolané zpomalení poptávky po „zelených“ produktech a oslabení ochoty k filantropickým výdajům pomine a původní před-krizové tendence budou pokračovat s novou intenzitou. Naopak, stávající pokles poptávky po extrémních zážitcích zřejmě bude mít trvalejší tendenci. Podobně zřejmě nedojde k obnovení důvěry v autority společenských i podnikatelských institucí, navíc se společnost bude v post-krizovém období řídit odlišným systémem - především instrumentálních a aspiračních - hodnot.

Krize výrazně oslabila aktuální tempo inflace, mnohé centrální banky se dokonce začaly připravovat na boj s deflací světových měn. Tlak na snižování cen finálních produktů, vyvolaný nevyužitím podstatné části stávajících výrobních kapacit, se nakonec podařilo úspěšně eliminovat různými formami státních podpor a dotací. Ovšem za cenu vysokého zadlužení veřejných rozpočtů, které v post-krizovém období povede k výraznému nárůstu inflace. Předpovědět vývoj a sílu působení deflačních a inflačních trendů nedokáží ani složité analytické modely. Manažeři organizací se budou muset smířit s výraznou nestabilitou cen v dalším období a s nemožností dostatečně přesně předpovědět vývoj měnových kursů. Jedinou účinnou obranou proti hrozbě cenové nestability je vybudování organizačních struktur a soustavy interních procesů, které umožní vysokou úroveň flexibility podnikatelského chování organizací. V situaci, kdy dlouhodobé smluvní vztahy na stranách vstupu i výstupu nebudou realizovatelné, výrazně vzroste význam flexibility nákupu i prodeje; management operací pak bude muset vytvářet taktické vazby mezi fluktuacemi nákupních a prodejních cen.

Všechny organizace utrpěly v důsledku krize ztráty, vyvolané poklesem poptávky. Zároveň tím došlo ke zvýšení rozdílu mezi rivaly v jednotlivých odvětvích; ztráta výkonnosti slabších subjektů oproti výkonnosti silnějších se zvýšila. Kapitálově a technologicky silnější organizace tím získaly nové příležitosti k ovlivnění podnikatelského prostředí. Manažeři dnešních organizací jsou postaveni před souběh aktuálního řešení složitých problémů:

* v krátkodobém časovém horizontu posílit konkurenceschopnost organizace využitím nových příležitostí vyvolaných krizí, především využitím účelových fúzí a akvizic ke změně stávající konkurenční situace v oboru podnikání;

* v dlouhodobém časovém horizontu realizovat efektivní inovační aktivity, umožňující úspěšný rozvoj organizace i přes hranice oboru podnikání nabídkou hi-tech produktů nové generace.

Další rozvoj dnešních organizací v post-krizovém období, ve kterém dojde k posunu či dokonce smazání hranic mezi tradičními obory podnikání, se proto bude muset opírat o jejich schopnost úspěšně komercializovat nové znalosti, nové vědecko-technické i společensko-ekonomické poznatky. Na tento úkol organizace samotné nestačí, vyžádá si významnou podporu státu či dokonce nadnárodních sdružení (typu EU, NAFTA apod.).

Vlády hospodářsky vyspělých zemí by měly přestat plýtvat penězi daňových poplatníků na - poměrně diskutabilní - záchranu nepřizpůsobivých podniků v neperspektivních odvětvích (např. automobilek). Měly by tyto prostředky věnovat spíše na vybudování vhodných infrastruktur podpory trvalého inovačního rozvoje společnosti. Na podporu institucí základního výzkumu, na vznik nových institucí aplikovaného výzkumu, na rozšíření vývojových a projektových kapacit, certifikovaných zkušeben i na vznik center organizační a investiční podpory inovačních podnikatelských ekosystémů. A jednotlivé podnikatelské subjekty by měly výrazně změnit metody správy a managementu, aby dokázaly výhody z fungování této infrastruktury kreativně přeměnit na konkurenční výhody umožňující jim uspět v nové post-krizové globální konkurenční soutěži, probíhající podle nových pravidel.

Organizace z hospodářsky vyspělých zemí se budou na domácích i na světových trzích setkávat se stále silnějšími konkurenty z rozvíjejících se ekonomik. Ti svou sílu uplatní i tím, že namísto na export se budou stále častěji zaměřovat na posílení vlastních pozic na svých domácích a po odeznění krize stále ještě výrazně nenasycených trzích. Chtějí-li organizace z ekonomicky vyspělých oblastí uspět na trzích rozvojových zemí, musí se rychle probudit z růžových snů o převaze své kapitálové a technologické vyspělosti a zvolit podnikatelské strategie vhodněji reflektujících dynamiku vývoje trhů rozvíjejících se ekonomik. Zároveň budou muset vyhledávat vhodné lokální strategické partnery, s jejichž pomocí dokáží tyto nové podnikatelské strategie úspěšně realizovat.

Mohlo by vás zajímat

  • Je o mě zájem, říká expremiér Jiří Paroubek v Euro TV

  • Pavel Ryba - muž, který Čechům prodá ročně tunu zlata

  • Majitel textilky Juta a senátor Hlavatý: V Senátu by…

  • Jan Hawelka: kavárenská hvězda z Mostu

  • Aleš Kučera: Chvíli potrvá, než se lidé naučí se státem…

  • Ondřej Kania: Otevřeme další dvě školy

  • Martin Burda: Bankám v Česku ujíždí vlak

  • Mnislav Zelený Atapana: Přítel amazonských indiánů

  • Jan Bílý: Nebuď uštvaný manažer. Buď král!

Hry pro příležitostné hráče