Jak provést vaši firmu nejistou budoucností

15. prosince 2010, 02:14 - Karel Červený
15. prosince 2010, 02:14

Budoucnost je čím dál méně předvídatelná. Přesto se na ni lze připravit. Mezi techniky strategického řízení patří i „Plánovací scénáře“, které jsou velmi oblíbeny ve firmách v USA, Británii, Finsku a některých dalších zemích.

Foto: archív Profit

Turbulence jsou nečekané zvraty. V našem případě to jsou krachy statisíců firem ročně a vznik nových. Jsou to technologické zvraty, politické a ekonomické změny, nečekané erupce sopek, útoky teroristů či války. Lze je trochu předvídat? Pomocí plánovacích scénářů do jisté míry ano.

Těžko se dokazuje proč, ale dostatečně velký vzorek subjektivních názorů ve scénářích lze objektivizovat jako relativně přesný popis skutečnosti nebo budoucnosti. Prý se jedná o jakousi míru kolektivní moudrosti, která je kupodivu dosti přesná.

Dříve se v organizacích používaly jen čtyři scénáře, které popisují budoucnost jako současnost. To znamená, že každý autor scénáře popíše budoucnost, jakoby už v ní byl a ohlíží se do minulosti. Popisuje prostředí, trh, firmu, její produkty a služby, vedení či skladbu zaměstnanců. Scénáře jsou napsány jako skutečné příběhy budoucí doby.

Scénáře by měli vypracovávat členové rady pro strategické řízení, top management, prozíraví specialisté, dodavatelé a odběratelé. Celkem by mělo jít o zhruba deset scénářů.

Jak se scénáře připravují

1. Vymezení rozsahu. Stanoví se časové období, na které budou scénáře připraveny. Při vymezování období, které budeme ve scénářích popisovat bychom se měli inspirovat minulostí a připočítat k tomu mnohem větší turbulenci. Jak dlouho dopředu má smysl se „dívat“? Záleží na oboru, v němž podnikáte. Ve výrobě potravin to bude jiné než v informačních a komunikačních technologiích, optice nebo v materiálovém inženýrství či v molekulární biochemii. Obvykle jde o rozsah pěti let.

2. Identifikace hlavní zainteresované strany. Jaké jsou hlavní zainteresované skupiny (stakeholders: akcionáři, zaměstnanci, odbory, dodavatelé, zákazníci, úřady, veřejnost) ovlivněny budoucími změnami? Jde o poznání toho, jaká je jejich současná role, zájmy a možnosti ovlivnit budoucí události.

3. Předpoklad základních trendů. Jaké jsou hlavní politické, ekonomické, technologické a či odvětvové trendy, které budou mít vliv na budoucnost? Důležité jsou i trendy v příbuzných oborech.

4. Určení klíčových nejistot budoucího vývoje. Jsou to hlavně převratné technologie, informační revoluce, oslabení USA a Evropy, vzestup moci a vlivu Číny, Ruska, Indie, Brazílie, Malaisie, postupně i Afriky. Bude to růst turbulence a hyperkonkurence, vliv suverénních fondů a zvýšená ochrana životního prostředí. Nároky zákazníků budou dramaticky stoupat, nová legislativa bude měnit pravidla hry, významný bude i vzestup kriminality a. terorismu.

5. Pak se vybraní lidé se strategickým a kreativním myšlením z firmy, dodavatelů a zákazníků zapojí do tvorby scénářů. Všichni začnou psát scénáře v rozsahu asi čtyři strany A4. Lze zadat psaní scénářů zaměřených optimisticky, středově a pesimisticky. Lze zaměřit pozornost na odvětví, obory v odvětví a vaši firmu v oboru. Lze použít i kombinace.

6. Rozdání scénářů. Všechny napsané scénáře dostane řada určených analytiků z firmy i mimo ni. Tito lidé udělají analýzy scénářů a vytvoří průniky, které je třeba studovat. Analytikové doporučí studium dalších oblastí, které je třeba doplnit. Hledají se styčné body, průniky, potvrzování slabých signálů budoucích trendů, průniky již sílících trendů. Hledá se metrika k měření pravděpodobnosti, že některé události nastanou, kdy a v jaké síle.

7. Scénáře reakcí. Výsledky analytiků dostane tým lidí - stratégů, kteří vymyslí indikátory blížících se ohrožení. Z nich pak vytvoří varovný systém ohrožení, který je součástí strategického řízení. Tým vytvoří varianty řešení pro každou z předvídaných událostí. V prováděcím scénáři bude přesný postup reakcí a odpovědných lidí za tyto kroky. Tyto scénáře už jsou tajné, zná je jen úzký okruh zasvěcených.

8. Kdo scénáře vyhodnocuje? Rada pro strategické řízení pravidelně (co čtvrt roku) sleduje výstupy z varovného systému a vyhodnocuje je.

9. Informování zaměstnanců. Zaměstnanci jsou seznámeni s pečlivě připraveným výtahem, který je bude motivovat a dá jim pocit, že se podílí na budoucnosti firmy.

Situací, jako byla ekonomická krize, běsnící sopka na Islandu, která zastavila leteckou dopravu na severní polokouli, teroristické hrozby, epidemie prasečí nebo ptačí chřipky, nové objevy a vynálezy, pády velkých bank a korporací, převrat na Madagaskaru či vítězství nové politické strany, která změní legislativu, to vše bude mnohem častější a bude vytvářet kladné i záporné synegie příležitostí a hrozeb. Ti připravení na tom vydělají.

Autor je předseda Asociace pro rozvoj kreativity a i novačního myšlení.

Mohlo by vás zajímat

  • Pavel Ryba - muž, který Čechům prodá ročně tunu zlata

  • Majitel textilky Juta a senátor Hlavatý: V Senátu by…

  • Jan Hawelka: kavárenská hvězda z Mostu

  • Aleš Kučera: Chvíli potrvá, než se lidé naučí se státem…

  • Ondřej Kania: Otevřeme další dvě školy

  • Martin Burda: Bankám v Česku ujíždí vlak

  • Mnislav Zelený Atapana: Přítel amazonských indiánů

  • Jan Bílý: Nebuď uštvaný manažer. Buď král!

  • Jaroslav Žlábek: Na jedno nabití ujedeme 1000 kilometrů

Hry pro příležitostné hráče