Jak bankrotuje automobilka?

22. prosince 2009, 13:01 - Dan Cheng
22. prosince 2009, 13:01

Firmu s problémy je třeba restrukturalizovat a vyjít z konkurzního řízení silnější

S prohlubující se krizí amerického automobilového průmyslu se mnoho jeho dodavatelů potácí na pokraji bankrotu, čímž ohrožuje věřitele i akcionáře. Navzdory tomu mohou firmy konkurzní řízení dle kapitoly 11 amerického zákona o bankrotech přežít a vyjít z něj silnější a ziskovější než dříve. Tato kapitola jim totiž umožňuje zůstat v provozu, zatímco se spolu s věřiteli připravuje plán reorganizace.

Restrukturalizační plán

Jeden americký dodavatel automobilového průmyslu tímto procesem prošel. Podstoupil bolestnou a rozsáhlou restrukturalizaci a vyšel z konkurzního řízení dle kapitoly 11 ziskovější, než se předpokládalo. Věřitelé této společnosti získali půjčky nazpět v plné výši. Jak to udělal? S pomocí plánu komplexní restrukturalizace, takzvané „top-to-bottom restructuring“.
Tento dodavatel s obratem několika miliard dolarů požádal o ochranu v úpadku dle kapitoly 11. Jeho organizační struktura dusila celé podnikání. Firma v důsledku akvizic získala mnoho vzájemně nenavazujících produktových řad, a proto nemohla těžit z jejich synergie. Její provozní výkonnost byla nejen slabá, ale i nerovnoměrná. Totéž platilo i pro jakost všech výrobkových řad. Podíl společnosti na trhu se rychle zmenšoval, a pokud měla obnovit životaschopnost, bylo třeba provést rozsáhlou reorganizaci.
Na základě posouzení situace vypracoval společný tým dodavatele a konzultantů z A. T. Kearney, specializujících se na restrukturalizace podniků, komplexní podnikatelský plán, který měl vyvést společnost z konkurzu. Plán se zabýval hlavními oblastmi podnikání dodavatele a kvantifikoval objem kapitálu, který byl pro jeho provedení zapotřebí.

Provedení

Plán restrukturalizace, který řešil především pět hlavních oblastí podnikání dodavatele, byl vypracován kvůli snížení nákladů a zvýšení tržeb a produktivity práce během zhruba osmnácti měsíců. A přinesl celkové úspory 634 milionů dolarů použité k investici ve výši 538 milionů dolarů (viz Výrazný nárůst).
Kvůli zdokonalení výrobních procesů společnosti byla v pěti etapách programu efektivity provozních aktiv (Operating Asset Effectiveness, OEA) provedena přiměřená redukce společnosti a zlepšena její produktivita (viz Pět etap).
Společnost uzavřela 34 závodů a ve zhruba stu zbývajících zahájila iniciativy, jež měly zvýšit produktivitu. Jednotlivé projekty byly seřazené dle priority, přičemž se přihlíželo k jejich dopadu a k úsilí potřebnému na provedení. Dopad projektů byl měřen dle ušetřených nákladů, snižování rizik a dalších úspor. Úsilí bylo posuzováno dle počtu člověkohodin, změn v kultuře společnosti, potřebného kapitálu a také s ohledem na omezení daná platnými smlouvami. Společnost těmito opatřeními ušetřila na výrobních nákladech 262 milionů dolarů.

Vyhodnocení a analýza

Projektový tým vyhodnotil vybrané výrobkové řady, aby určil, zda jsou dlouhodobě vhodné a životaschopné. A provedl analýzu nutnou k rozhodnutí, zda vyrábět, nebo nakupovat (make-or-buy). Také identifikoval komponenty, jež nespadají do hlavního předmětu podnikání. Byly identifikovány čtyři řady výrobků vhodných k převedení na externího dodavatele a vypracována strategie, jež měla zlepšit provozu a maximalizovat tržní hodnoty prodejných aktiv. Byla také použita strategie cenové optimalizace. A s její pomocí byly nastaveny vhodné ceny zbývajících výrobků.
Projektový tým centralizoval funkce nákupu a zásobování a sloučil různorodé a rozkouskované nákupní a zásobovací skupiny do celosvětového útvaru. A vypracoval a zavedl komoditní strategii představující výdaje ve výši dvou miliard dolarů. Výsledkem těchto opatření bylo snížení přímých a nepřímých nákupů o 120 milionů dolarů a redukce počtu dodavatelů o 25 procent.
Projektový tým provedl „zero-based“ analýzu na všechny prodejní, obecné a administrativní funkce. A kde to bylo vhodné, zkonsolidoval vzájemně funkce různých produktových řad. Vypracoval také strategii pro vyvedení určitých funkcí prodeje a administrativy do zahraničí a navrhl podrobný plán, který měl zlepšit společné organizace pro poskytování služeb.
Všechny platné smlouvy byly přezkoumány, aby o nich bylo možné rozhodnout a stanovit oblasti pro zlepšení cen a podmínek. Vyhodnotil i budoucí požadavky na nemovitosti. A následně kvůli maximalizaci úspor vypracoval model odprodeje a konsolidace aktiv, čímž společnost ušetřila 64 milionů dolarů.

Význam pro Českou republiku

Automobilový průmysl je jedním oborů, který nejvíce ohrožuje hospodářská recese. Automobilky na celém světě omezují výrobu a propouštějí zaměstnance. Český automobilový průmysl zažívá největší propad v novodobé historii. Ačkoli se v Česku v roce 2008 vyrobilo 948 128 motorových vozidel, tedy téměř o procento víc než o rok dříve, v jeho posledních třech měsících automobilky výrobu omezily. Od října do konce roku se dle údajů Sdružení automobilového průmyslu vyrobilo o 22,6 procenta osobních automobilů méně než za stejné období roku 2007. Za prvních devět měsíců 2009 poklesla výroba oproti roku 2008 o více než 4,7 procenta – na 714 886 motorových vozidel. Zavedení šrotovného v Německu sice tento trend krátkodobě zmírnilo, ale analytici a zástupci automobilového průmyslu očekávají do konce roku ve výrobě automobilů další pokles. A říkají, že podstatně horší než loňský rok pro ně bude letošní.
S automobilovým průmyslem je výrobně provázáno široké spektrum dodavatelů, a ti se proto kvůli této nepříznivé situaci dostávají do problémů. Dodavatelé v automobilovém průmyslu budou i letos čelit stále náročnějšímu prostředí. A je pravděpodobné, že se někteří dostanou do problémů a budou muset projít bolestným restrukturalizačním procesem. Ti, kteří dokážou tento proces vnímat jako příležitost, mají vyšší šanci z něj vyjít jako silné a životaschopné společnosti, jejichž věřitelé zůstanou ochránění.

Graf:
Výrazný nárůst
Vývoj úspor a nákladů za čtyři roky (v mil. dolarů)

Úspory
Jednorázové náklady
Očekávané úspory (příjem před zúročením a zdaněním)

První rok 155 171
Druhý rok 176 157
Třetí rok 157 122
Čtvrtý rok 146 88

0 100 200 300 400 500 600 700 milionů dolarů

Pramen: A.T. Kearney

Diagram:
Pět etap
Program efektivity provozních aktiv (Operating Assets Effectiveness)

Začátek
Průzkum všech závodů.
Identifikace využívání aktiv a konsolidace příležitostí závodů.

1. etapa
Šest závodů
300 milionů dolarů
Pilotní projekty v šesti závodech.

2. etapa
22 závodů
900 milionů dolarů
Proces zavádění do největších závodů.

3. etapa
22 závodů
600 milionů dolarů
V restrukturalizaci pokračuje dodavatel (poradce jen dohlíží).

4. etapa
Osmnáct závodů
250 milionů dolarů
Pokračování v restrukturalizaci jen s minimální podporou poradců.

5. etapa
Jedenáct závodů
150 milionů dolarů
Dokončení restrukturalizace

Začátek Tři měsíce Šest měsíců Devět měsíců Dvanáct měsíců Patnáct měsíců

Pramen: A. T. Kearney

Mohlo by vás zajímat

Finance
ČNB reguluje výši hypoték. Kolik mohou banky půjčovat v zahraničí?
Vyřizování dětského pasu nenechávejte na poslední chvíli. Rychlopas se prodraží.
Praktický návod: jak začít s bitcoinem – výběr vhodné peněženky
EU: Jak vysoké je zdanění práce u podprůměrných mezd?
Macron ve stopách Babiše
Auta
Prohlédli jsme si nový Opel Grandland X. Jak prostorný je…
Škoda vyrobila už šest milionů Octavií
Na prodej je krásná Škoda 130 RS. Její cena vás ale pravděpodobně nepotěší
Kia Optima Sportswagon Plug-in Hybrid jezdí za 1,4 litru na 100 km
Škoda Citigo má i po faceliftu pořád co nabídnout (první jízdní dojmy)
Technologie
Tip: Jak skrýt ikonu Windows Defenderu v oznamovací oblasti? [Windows 10]
Ve Windows Storu se objevil neoficiální, ale funkcemi nabitý klient pro Google Play Music
Objevily se těžní verze Radeonů Polaris. Na trh se vrací RX 470, někdy i s výstupy
Den D přišel. Evropská komise udělila Googlu rekordní pokutu 2,42 miliardy eur
Legendární John Romero prodává Dooma II. Na diskety se vám i podepíše
Hry pro příležitostné hráče
Zavřít