Hledání miliardové rány

15. září 2011, 19:26 - Adam Junek
15. září 2011, 19:26

Skupina PPF pátrá po nových příležitostech v Rusku. Rozhodovat se bude mezi jedním velkým retailovým nebo industriálním projektem.

Nadstandardní vztahy s politiky a úřady? „K čemu by nám byly dobré? V retailu buď máte dobrý produkt, který lidé kupují, nebo ho nemáte, a pak vám nějaké politické vazby nejsou k ničemu,“ říká Jiří Šmejc, akcionář skupiny PPF, v níž má mimo jiné na starost řízení byznysu v Rusku.

Zkuste definovat vztah Ruska a skupiny PPF… Ta země je tak veliká, že nám umožňuje strategicky přemýšlet, dělat strategické projekty. Zároveň dává obrovský prostor pro to, že když něco umíte, tak máte jednoznačně šanci uspět. A my si myslíme, že dobře umíme retail a jsme v něm úspěšní. Důležité je však mít dobře vybudované procesy, protože kvalitní procesy v Rusku stále chybějí.
Naopak neplatí, jak často slýchám, že musíme mít v této zemi skvělé politické kontakty, když se nám v ní tak daří. V retailu platí, že buď máte dobrý produkt, a lidé ho proto kupují, nebo že takový produkt nemáte. Politické kontakty vám byznys nezajistí.

Kdybyste srovnal PPF v Rusku nyní a v době, kdy jste nastupoval do této země, tedy v roce 2005, kde vidíte hlavní posun? Před šesti lety byla PPF firmou, která rozjížděla Home Credit, o němž si konkurenti mysleli, že zkrachuje. Zkrátka, že rozdá peníze, které se mu již nevrátí. A je pravda, že jsme tehdy problémy s návratností půjček skutečně měli. A de facto tehdy tam PPF v ničem jiném v Rusku nepodnikala. Dnes je PPF jedním z největších zahraničních investorů v zemi.
Rozdíl oproti Česku je v tom, že PPF je známá především v podnikatelských kruzích, u lidí, kteří dělají v Rusku velký byznys. Běžní lidé znají jen značky jako Home Credit nebo Eldorado, a vnímají je jako domácí – a mimochodem tak je to správně.

V čem tkví úspěch, tedy fakt, že nepříliš slibné výsledky z období okolo roku 2005 se změnily v rekordní zisky? Do Ruska jsme šli s trochu naivní představou, že když umíme Home Credit dělat v Česku, tak to jen překopírujeme a bude to fungovat. A teprve po vstupu do Ruska se ukázalo, kolik se toho musíte na takto velkém trhu nově naučit. Plno věcí bylo nutné předělat. Retail je o velké myšlence a pak o tisíci drobnostech, které je třeba dopilovat. V Rusku bylo například velmi podstatné, jak řešit riziko podvodů. V tom řešení, myslím, snad není na trhu nikdo lepší než my.

Kde jsou hlavní rozdíly mezi ruským a českým trhem s ohledem na Home Credit? Úroveň podvodů byla nesrovnatelně vyšší než v Česku. Ať už šlo o záměrné braní si půjček, které lidé nehodlali splácet, falešné identity nebo organizované skupiny, které přeprodávaly zboží, jež si zorganizovaní bílí koně vzali na úvěr. Schémat bylo hodně. Druhou věcí, kterou jsme pochopili, bylo, že musíme budovat vlastní pobočkovou síť. Rusko vám umožňuje zcela jinak přemýšlet než český trh. Teritorium je obrovské. Museli jsme se rozhodnout, zda nakoupíme regionální banky, nebo vybudujeme vlastní pobočky. V Česku si nemůžete koupit banku působící výhradně na jižní Moravě a získat tak tamní trh. V Rusku to možné je.
Také jsme se museli naučit operovat v devíti časových pásmech. V podstatě ta banka skoro nezavírá a existuje jen kratičký časový úsek, kdy může skutečně zavřít, aby mohla „zavřít knihy“, tedy udělat to, na co v Česku mají banky celou noc.
No a také řízení je jiné. V Česku má Home Credit stovku lidí. Ty můžete vést neformálně, všechny je znáte, a když něco potřebujete, prostě je obtelefonujete. S firmou o dvaceti tisících zaměstnanců to možné není. Musíte to zvládnout formálními procesy, ovšem dát si pozor na to, aby nepřinesly přílišnou byrokracii a aby se firma nestala neflexibilní.

Home Credit v Rusku působí více jako banka oproti tomu, jak funguje v Česku. Začal třeba nabírat vklady. Jak vidíte další váš postup v bankovnictví? Na všech trzích máme jakési čtyři fáze. Nejdříve v té vstupní začíná spotřebitelské financování zboží v místech prodeje a také hotovostní půjčky. Pak se to rozšíří na kompletní spotřebitelské financování včetně třeba kreditních karet. Ve třetí fázi jsme právě v Rusku, kde provozujeme něco, čemu neradi říkáme retailové bankovnictví. Ačkoli již máme dobře rozvinutou i schopnost získávat klientské vklady, spíše bychom činnost Home Creditu pojmenovali jako „retailové úvěrování“, protože půjčky zůstávají středobodem podnikání. A pak k tomu přidáme něco jako Air Banku. Myslíme, že je možné postupně právě některé myšlenky tohoto konceptu přenést do Ruska, ať už se to tam bude jmenovat jakkoliv. Ale určitě ne nějak rychle.

Růstem v posledních letech jste se dostali k tomu, že až 70 procent operací skupiny probíhá v Rusku. Na počátku jistě nebyl styk se státními úřady důležitý. Jak je to ale nyní? Díky struktuře našich investic není pro nás styk s úřady životně důležitý. Buď děláme investice, které jsou řekněme z pohledu Ruska strategičtější, jako je Polymetal (těžba zlata – pozn. red.). A tam máme místní partnery, kteří ve spolupráci s managementem umějí získávat licence a vše potřebné. Nebo jsme pořád v retailu. A co tam potřebujete od úřadů? Banka má standardní vztah s regulátorem jako jinde. A s úřady potřebujete sem tam nějaké stavební povolení nebo získat potvrzení od hasičů. A to se dá vždy velmi jednoduše vyřešit. Je nesmysl, že by bylo nutné pobíhat tam, obrazně řečeno, po úřadech s kufříky plnými peněz.

Vybíráte si nějak své strategické partnery, nebo respektive víte, že s někým byste do partnerství nešli? V této chvíli máme v zásadě jediného strategického partnera, a to skupinu ICT v čele s Alexandrem Nesisem. To jak v Polymetalu, tak v Nomos Bank. Takže to není tak, že bychom potřebovali dvacet různých partnerů. Dále se bavíme o různých projektech i s dalšími silnými skupinami. Ale PPF byla vždy ve výběru partnerů opatrná, takže s panem Nesisem máme dobré vztahy a nemáme potřebu hledat někoho dalšího.

Můžete přiblížit vizi, kam se chcete v Rusku posunout? Udělali jsme si analýzu ruského retailu a podívali jsme se na všechny oblasti od potravin, přes lékárny, sportovní zboží, hračky, oblečení. Podívali jsme se na to, kde se nabízejí zajímavé příležitosti, a vytipovali jsme si několik odvětví, zda by se v nich našla výhodná koupě. Koupit něco v Rusku je ovšem velmi složité, protože každý, kdo něco vlastní, má díky potenciálnímu růstu v této velké zemi pocit, že sedí na zlatém vejci. Zatím jsme proto nedotáhli žádné jednání k finální fázi, neudělali jsme zatím transakci. Předražených věcí se nyní dají koupit kvanta. Souvisí to i s tím, že dnes mají všichni pocit, že není krize, a proto si říkají o velké peníze. To pro nás ovšem nemá smysl. Uvidíme, jak se to bude vyvíjet nyní, když se ekonomická situace ve světě zhoršuje, zda se to v tomto směru nezlepší.

A v industriální oblasti? Tam je to tak, že pan Nesis má několik projektů, které chce rozvíjet, a my jednáme, zda se k některému připojíme. Je to ale tak, že hodnota našich projektů v Rusku roste a určitě ještě budeme doinvestovávat. Takže se ukáže, zda se pustíme do retailového, nebo industriálního projektu. Neuděláme jich rozhodně pět. Cílem je jeden záměr s vizí hodnoty jedné miliardy dolarů a víc. Ovšem z hlediska diverzifikace nechceme všechny peníze PPF dát do Ruska.

Jednou z posledních akvizic v Rusku je pro PPF agrobyznys. To není zcela typické odvětví pro firmu působící převážně ve finančním sektoru… Když jsme investovali do Polymetalu, také to nebylo typické… Model podnikání PPF je vlastně jednoduchý. Máme jakousi kotvu, díky níž se uchytíme na trzích. Tou kotvou je pro nás Home Credit a bankovnictví. Díky tomu poznáte trh, mentalitu, podnikatele. A postupně pak získáte vztahy v byznysu a pochopíte, jak to funguje, a můžete hledat nové příležitosti. V zemědělství vidíme velký potenciál: je tam možnost vydělat a konkurence není nijak závratná. Takže budoucnost to pro nás má.

Souvisí to s tím, co jste již říkal? Je to cesta k tomu zkusit potravinářský retail? To je od sebe velmi daleko. Budeme se v zemědělství pokoušet o vertikální integraci. Třeba zkusit vlastní značky potravin nebo něco podobného. Ale samotný potravinářský retail je nyní extrémně drahý a jeho cena odráží veškerý budoucí růst. Ovšem pokud by přišla nějaká krize, může se to snadno změnit.

BOX

Jiří Šmejc (40)

- Vystudoval Matematicko-fyzikální fakultu Univerzity Karlovy v Praze, obor matematická ekonomie.
- Ve 22 letech začal s podnikáním a již o rok později vedl společnost PUPP Consulting.
- Roku 1995 se stal obchodním ředitelem společnosti Middle Europe Finance se zaměřením na cenné papíry a akvizice.
- Se skupinou PPF a Petrem Kellnerem se setkal v TV Nova, v níž do konce roku 2004 vlastnil 34procentní podíl.
- Po prodeji TV Nova se oba podnikatelé rozhodli nadále spojit své síly. Šmejc se stal pětiprocentním spoluvlastníkem PPF. Na starost má aktivity PPF v Rusku a také podnikání skupiny v oblasti financí (Home Credit, Nomos, PPF banka) a energetiky. Je členem představenstva Generali PPF Holding

Mohlo by vás zajímat

  • Majitel textilky Juta a senátor Hlavatý: V Senátu by…

  • Jan Hawelka: kavárenská hvězda z Mostu

  • Aleš Kučera: Chvíli potrvá, než se lidé naučí se státem…

  • Ondřej Kania: Otevřeme další dvě školy

  • Martin Burda: Bankám v Česku ujíždí vlak

  • Mnislav Zelený Atapana: Přítel amazonských indiánů

  • Jan Bílý: Nebuď uštvaný manažer. Buď král!

  • Jaroslav Žlábek: Na jedno nabití ujedeme 1000 kilometrů

  • Daniel Stein Kubín: Slova jsou jen slova, surf a poušť…

Hry pro příležitostné hráče