Fúze nejsou stejné

19. listopadu 2008, 15:55 - Jitka Kotková
19. listopadu 2008, 15:55

Studie A.T. Kearney odhaluje příčinu neúspěchu integrace společností

Ze statistik je známé, že většina fúzí není úspěšná. Mnoho společností si po fúzi nedokáže udržet původní růst. Důvody zjišťovala ve své studii mezinárodní poradenská společnost A.T. Kearney. Studie vychází z analýzy 175 fúzí. Z jejích závěrů vyplývá, že neúspěch značného počtu fúzí spočívá v tom, že společnosti nerozlišují mezi jejich jednotlivými typy, ale naopak přistupují ke všem stejně.
Identifikovali jsme sedm základních typů fúzí, jež se liší cíli a rozsahem. Každý má své rysy, příležitosti, rizika a faktory úspěchu. Úspěch fúze závisí z velké části na tom, zda společnost dokáže svůj přístup přizpůsobit danému typu. Společnosti, které pochopí a využijí dílčí rozdíly mezi jednotlivými typy fúzí, mají větší šanci na úspěch (viz Sedm základních typů fúzí a akvizic).
Příklady úspěchů a neúspěchů nám slouží jako ponaučení i v případě řízení integrací společností. Prozkoumejme první čtyři typy fúzí (objemovou, regionální, produktovou a schopností), které tvoří 97 procent z celkového počtu hodnocených.

Objemová fúze

Při fúzi typu rozšíření objemu mají společnosti mnoho příležitostí, jak si zajistit ekonomický růst – od snížení nákladů až po upevnění pozice na trhu. Žádná fúze nemůže dosáhnout dlouhodobého úspěchu, pokud společnost ztratí zájem o klíčové zákazníky. Právě ztráta klíčových zákazníků je největším rizikem u tohoto typu fúze. Při úspěšné transakci by si zákazníci ani neměli všimnout rozdílu, že nakupují od nově sloučené společnosti. Příkladem úspěšné „objemové“ fúze je spojení francouzských obchodních řetězců Carrefour a Promodes, která se uskutečnila v roce 2000. Zpočátku podíl na trhu nově vzniklé společnosti poklesl. Na to společnost zareagovala vstupem na trhy v nových regionech. Jedním z klíčových problémů nutných k řešení bylo vyrovnat rozdílné požadavky dodavatelů hypermarketů a středních a malých obchodů a potlačit tlak na snižování marží. S tím se společnost vyrovnala zvýšením kupní síly. Nakonec urychlila růst přibližně o tři procentní body.
Tento typ spojení přináší kromě mnoha příležitostí i nejvíce problémů. Společnosti jsou vystavovány riziku poklesu prodejů, ztráty zákazníků a nedostatečného využití synergického efektu. Fúze Chevronu a Texaca z roku 2001 je případem, kdy společnost nebyla schopná udržet ekonomický růst. Překrývání sítí benzinových stanic mělo za následek pokles prodejů a výnosů nové společnosti. Propouštění přebytečných zaměstnanců vedlo k destabilizaci pracovní síly a zpomalení těžby. Posléze však společnost zvýšila ziskovost rychlou integrací a zaměřením se na úspory ze synergií a na eliminaci přebytečných funkcí.

Regionální spojení

Společnosti provádějící fúzi typu regionálního rozšíření mohou vstoupit na nové atraktivní trhy, získat přístup ke znalostem a zákazníkům na místním tržním prostoru a diverzifikovat rizika. Spojení z roku 2002 dvou amerických společností Anthem a Trigon Healthcare nabízejících zdravotní péči a pojištění v různých státech ukazuje, jak úspěšná může být regionální fúze. Tyto společnosti dosáhly růstu o přibližně šest procentních bodů. Nově vzniklá společnost dokázala nabídnout méně nákladné balíčky zdravotního pojištění. Ty zaujaly nové zákazníky, čímž společnost zvýšila podíl na trhu. Společnost přesvědčila prodejce o jistotě jejich zaměstnání a prodejní týmy zůstaly relativně nedotčené.
Rozhodující význam pro úspěšné regionální rozšíření, především v případě mezinárodních fúzí a akvizic, má pochopení kulturních rozdílů. Příkladem podcenění kulturních rozdílů je spojení švýcarské společnosti Zimmer a americké Centerpulse, které nabízejí lékařské nástroje. Přestože očekávání byla vysoká, nová společnost nesplnila sliby a její prodeje poklesly přibližně o čtyři procentní body. Proč tomu tak bylo? Zimmer podcenil kulturní rozdíly během integrace. To snížilo prodej, náklady, lidé byli nevhodně alokováni a byly přerušeny vztahy s klíčovými zákazníky. Prodavačům se nevedlo, což sváděli na nedostatečnou a nejasnou komunikaci. V konečném výsledku společnost pozbyla možnosti křížového prodeje a část jejího podílu na trhu připadla konkurentům. Dalším příkladem nepříliš úspěšné regionální fúze je spojení německého maloobchodního řetězce Wertkauf a amerického giganta Wal-Mart. Americkému Wal-Martu se nepodařilo proniknout na německý trh, protože management nevěnoval náležitou pozornost rozdílné kultuře obou trhů a nepřipravil se na tento problém s dostatečným předstihem.
Dalším faktorem úspěchu je sdílení nejlepších metod a postupů mezi různými regiony. To může být pro některé společnosti problémem. Zejména pro ty, kterým chybí schopnost podělit se o metody a myšlenky se zahraničními partnery.

Produktová integrace a rozšíření schopností

V případě produktové fúze musejí obě strany rychle začít využívat synergií v prodeji. To vyžaduje společné vypracování optimálního produktového portfolia a využití všech možností křížového prodeje. Nová společnost také může těžit z vhodně zvolené obchodní značky vzniklé sloučením dvou známých (například spojení produktů a servisu pod jednou společnou značkou).
Společnosti, které fúzují, aby získaly přístup k novým schopnostem (například experti, dovednosti, patenty, technologie), jsou nejvíce ohrožené vnitřními riziky. Proto ke klíčovým faktorům úspěchu tohoto typu fúze patří vše, co pomáhá stabilizovat podnik, zejména zaměření na vnitřní komunikaci a na nabídku podnětů k udržení kvalifikovaných zaměstnanců.

Přizpůsobení přístupu

Příklady analyzované ve studii odhalují, že pouze dobře připravené a organizované fúze a akvizice přinášejí užitek. Rozhodující je udržet ekonomický růst i v nově vytvořené společnosti a zvyšovat jej. Všechny integrační aktivity, které podporují růst výnosů – od zvládnutí tržních rizik v počáteční fázi až po posílení prodejních a marketingových funkcí – zvýší hodnotu firmy pro akcionáře.
Již jsme uvedli, že je podstatné přistupovat k plánování a řešení úskalí transformace před a po fúzi dle jejího typu. Například společnost, v níž se provádí objemová fúze, by měla být připravena na nejhorší – pokles prodeje, ztrátu klíčových zákazníků a zaměstnanců. Dobře připravená společnost se může těmto nástrahám vyhnout a těžit z možností, které jí fúze nabízí. Úspěšnou integraci zajistí rozvržením zdrojů na správné místo a zaměřením managementu na podstatné činnosti v příhodném čase (viz Význam faktorů pro úspěch jednotlivých typů fúzí).

Tabulka-box 1:
Sedm základních typů fúzí a akvizic

Typ fúze Popis Příklady
Objemová Horizontální integrace přímých konkurentů za účelem zvýšení podílu na trhu a úspor – Carrefour a Promodes.
Regionální Horizontální integrace společností v jednom odvětví působících v různých regionech. Fúzí se získá rychlý přístup k novým geografickým segmentům a jejich lokální know-how a naroste podíl společnosti na globálním trhu – Erste Bank a Česká spořitelna.
Produktová Horizontální integrace nekonkurenčních společností, které dodávají různé produkty stejným zákazníkům. Cílem je doplnit produktové portfolio a křížový prodej produktů a služeb. Občas jsou motivací možné úspory v prodejích a marketingu – PepsiCo a Quaker Oats.
Schopností Částečná horizontální integrace společností, které si obecně nekonkurují a zaměřují se na část hodnotového řetězce (často marketing, distribuce, výzkum a vývoj). Nabyvatel získá přístup ke klíčovému know-how nebo technologiím, aby posílil hlavní kompetence a zvýšil hodnotu pro zákazníka – Bilfinger Berger a Rheinhold & Mahla.
Dopředu (forward extension) Vertikální downstream integrace zákazníků nebo maloobchodníků s cílem získat dodatečné podíly na trhu nebo nové distribuční kanály – Vodafone a Singlepoint.
Dozadu (backward extension) Vertikální upstream integrace dodavatelů, jejímž cílem je zajistit strategické zdroje nebo získat výhody z poklesu jejich síly – Mittal Steel a Kryvorižstal.
Obchodu (business extension) Fúze společností z odlišných oborů podnikání. Slouží k zajištění vstupu na nové atraktivní trhy a diverzifikaci byznysu, snížení rizika nebo transferu značky či strategických a manažerských dovedností – Anglian Water a Morrison Construction.

Tabulka-box 2:
Význam faktorů pro úspěch jednotlivých typů fúzí

Objemová fúze Regionální fúze Produktová fúze Fúze schopností Fúze dopředu Fúze dozadu Fúze obchodu
Strategie
Jasná akviziční vize ++* ++ ++ ++ ++ ++ ++
Vedení
Vedení a směr ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++
Nový management a organizace ++ + 0 0 0 0 0
Zdroje na fúzi ++ + + 0 0 0 0
Změny
Vnitřní komunikace ++ + 0 ++ 0 0 +
Vnější komunikace ++ + + 0 ++ + 0
Pozornost kulturním rozdílům + ++ + + 0 0 +
Integrační management
Profesionální ++ ++ + 0 + + 0
Včasné plánování a příprava ++ + + 0 + + 0
Přístup ++ ++ + + ++ + ++
Tvorba
Risk management: udržení kvalifikovaných zaměstnanců + ++ + ++ + + ++
Risk management: udržení zákazníků ++ + + 0 ++ + 0
Synergie: úspory ++ ++ 0 0 0 0 0 Synergie: integrace hodnotového řetězce + 0 0 0 ++ ++ 0
Synergie: nejvýhodnější produkt a značka ++ ++ ++ 0 0 0 0
Synergie: sdílení nejlepších praktik + ++ 0 0 0 0 0

Poznámka: ++ velmi důležitý faktor; + důležitý faktor

Mohlo by vás zajímat

  • Pavel Ryba - muž, který Čechům prodá ročně tunu zlata

  • Majitel textilky Juta a senátor Hlavatý: V Senátu by…

  • Jan Hawelka: kavárenská hvězda z Mostu

  • Aleš Kučera: Chvíli potrvá, než se lidé naučí se státem…

  • Ondřej Kania: Otevřeme další dvě školy

  • Martin Burda: Bankám v Česku ujíždí vlak

  • Mnislav Zelený Atapana: Přítel amazonských indiánů

  • Jan Bílý: Nebuď uštvaný manažer. Buď král!

  • Jaroslav Žlábek: Na jedno nabití ujedeme 1000 kilometrů

Hry pro příležitostné hráče