Dobrý manažer se o práci dělí

02. února 2012, 07:38 - Renata Lichtenegerová
02. února 2012, 07:38

Máte pocit, že se nemůžete spolehnout na podřízené a práce se vám nekontrolovatelně hromadí? Dost možná je to vaše vina. Manažer, který chce být skutečně úspěšný, musí umět správným způsobem delegovat úkoly.

Foto: Profimedia.cz

Za dobrými výsledky manažera stojí práce jeho týmu. Řízení lidí ale není snadné. Manažer musí dokonale plánovat jednotlivé činnosti, přemýšlet za podřízené, dávat jim přesné instrukce, ověřovat, že lidé zadání rozumí, kontrolovat postupy a výsledky. „Na to všechno je potřeba mnoho času, energie a soustředění. Manažerovým cílem by přitom mělo být to, aby většinu energie na dosažení výsledku vynaložili jeho podřízení. A tomu říkáme delegování,“ přibližuje Miloš Bárta, lektor a konzultant společnosti Everesta.

To, že manažer deleguje některé z úkolů a povinností na své podřízené, ho osvobozuje především od méně důležitých nebo rutinních činností a umožňuje mu věnovat se těm zásadním. Je ovšem důležité nevykládat si delegování jako pouhé přidělení nějaké práce. Při delegování se totiž jedná o převedení povinností, které spadají do pracovní náplně manažera. Spolu s nimi se na podřízeného přenášejí i určité pravomoci.

Podle odborníků bývá pro vedoucí pracovníky těžké najít rovnováhu mezi příliš rozsáhlým, a naopak nedostatečným delegováním a mezi přehnaným a podceněným dohledem na práci. „Když lidem přidělíte nějakou práci, musíte zabezpečit, aby se udělala. A to aniž byste jim dýchali na záda, plýtvali svým i jejich časem a pořád někde pobíhali. Vedle vedení a dohledu se tu musí uplatňovat i důvěra,“ píše Michael Armstrong v publikaci Management a leadership, kterou vydalo nakladatelství Grada.

Inteligence je základ

Okamžik, kdy je nutné pustit část otěží a delegovat některé z úkolů na podřízené, poznáte jednoduše. Nastává tehdy, když máte víc práce, než můžete sami efektivně vykonávat, a přemíra činností vás zdržuje od prvořadých úkolů. Dalším důvodem k delegování je také zájem rozvinout schopnosti některého člena týmu. Občas se také může stát, že bude mít některý z podřízených specifické schopnosti a dovednosti, které daná práce vyžaduje, a poradí si s ní tedy lépe než vy. Každý manažer sice sám sebe rád prezentuje jako toho nejschopnějšího z týmu, nikdo ale nemůže umět všechno a není žádnou ostudou zadat úkol vyžadující určitou odbornost specialistovi.

Člověk, na kterého plánujete delegovat nějakou práci, by měl mít v ideálním případě odpovídající zkušenosti. V praxi ale budete často nuceni „sáhnout“ po méně optimálním kandidátovi. „V těchto případech byste se měli pokusit vybrat jedince, který je inteligentní, má přirozené nadání a především je ochotný se učit, jak s určitou pomocí vykonávat danou práci,“ radí Armstrong.

Začněte drobnými úkoly

Jelikož se manažer delegováním nezbavuje odpovědnosti za výsledek, je důležité, aby mohl vybranému člověku důvěřovat. Nestačí jen víra v to, že podřízený práci zvládne. Důležité je, aby byl v případě, že mu úkol přeroste přes hlavu, schopen za manažerem přijít dříve, než se dopustí nějaké zásadní chyby. „Krizový“ postup si proto s dotyčným domluvte předem a zároveň mu hned nepokládejte na bedra ty nejnáročnější úkoly. Spolupráci nejprve otestujte na něčem menším a postupně vytvářejte společný systém, na který se časem budete moci spolehnout.

Miloš Bárta upozorňuje na to, že manažeři se delegování z různých důvodů obávají. Často se například bojí, že převedou-li část své práce a kompetencí na podřízené, sníží to jejich autoritu. Podle Bárty se jedná o mýtus. Pokud totiž zaměstnanci prostřednictvím delegování dostávají šanci se rozvíjet, jsou motivovanější a autorita nadřízeného naopak přirozeně roste.

Častá je také obava, že manažer ztratí přehled o práci, kterou deleguje. Tomu se dá ale předejít přiměřeným dohledem. Záleží na vás, zda delegování pojmete tak, že podřízenému zadáte úkol i přesný postup, nebo mu sdělíte jen cíl, tedy očekávaný výsledek, a necháte dotyčného, aby se s věcí vypořádal po svém. V prvním případě je nejlepší zadání potvrdit písemně, určit přesný termín, kdy očekáváte, že bude úkol splněn, a stejně tak i časté termíny průběžných kontrol.

Pokud se rozhodnete dát pracovníkovi více volnosti, alespoň jasně stanovte míru předaných pravomocí a to, o jakých výjimečných situacích vás musí podřízený okamžitě informovat.

Mohlo by vás zajímat

  • Pavel Ryba - muž, který Čechům prodá ročně tunu zlata

  • Majitel textilky Juta a senátor Hlavatý: V Senátu by…

  • Jan Hawelka: kavárenská hvězda z Mostu

  • Aleš Kučera: Chvíli potrvá, než se lidé naučí se státem…

  • Ondřej Kania: Otevřeme další dvě školy

  • Martin Burda: Bankám v Česku ujíždí vlak

  • Mnislav Zelený Atapana: Přítel amazonských indiánů

  • Jan Bílý: Nebuď uštvaný manažer. Buď král!

  • Jaroslav Žlábek: Na jedno nabití ujedeme 1000 kilometrů

Hry pro příležitostné hráče