David Krajíček: Český pohled na rodinné firmy je příliš lokální, chybí nám zahraniční zkušenosti

18. února 2015, 08:46 - Martin Zika
18. února 2015, 08:46

Už Tomáš Baťa prohlásil, že těžce poškozuje firmu ten, kdo se nestará o výchovu svého nástupce, říká David Krajíček, jehož poradenská společnost se zaměřuje na rodinné firmy. Dnes se mimo jiné ukazuje, že z hlediska jejich úspěchu je třeba zkoumat rodiny jako takové, nejen firmy, dodává.

E15: O rodinných firmách se v Česku v posledních letech mluví a píše čím dál víc. Není ten pohled ale příliš omezený tuzemskou realitou, neměli bychom se více dívat za hranice?

Český pohled na rodinné firmy je skutečně příliš lokální, zahraniční zkušenosti tady určitě chybějí. Už proto, že firmy v zemích na západ od nás existují po více generací bez přerušení a hlavně je tam už rozvinutá akademická a výzkumná sféra v této oblasti. Například tak prestižní institut, jako je IMD v Lausanne, má přímo MBA program pro majitele firem, prakticky na mnoha lepších zahraniční školách dnes existuje studijní obor Family business management.

E15: Jak a čím konkrétně se absence zahraničních zkušeností projevuje v české praxi?

Téma se týká majitelů firem, kteří s ním nemají zkušenosti, protože jsou první generací. Dnes se u nás mluví zejména o nástupnictví v rodinných firmách, protože je to vzhledem k načasování nejaktuálnější téma. Ovšem oblast profesionálního řízení rodinných firem je mnohem komplexnější a obsahuje také například modely řízení, prevenci a řešení konfliktů, pravidla komunikace mezi rodinou a firmou, dělení odpovědnosti a práv, proces vedoucí k definici rodinných hodnot a filozofii podnikání atd.

Je to komplexní poradenská disciplína, která řeší spíše vztahovou a lidskou stránku. My sami jsme v tomto typu poradenství na začátku a musíme se stále učit. Neříkám, že všechno víme nejlépe. Avšak hodně nám pomáhá fakt, že se na rodinné a privátní firmy zaměřujeme již šest let a v tomto prostředí se dobře orientujeme.

E15: To, že se rodinný byznys dá v zahraničí studovat, možná bude pro leckoho překvapivé. Vy sám jste studentem prestižního Family Firm Institute (FFI) v Bostonu. Co vám studium dává pro vaši praxi?

V první řadě mám díky němu přístup k nejširšímu penzu informací, které dnes o problematice řízení rodinných firem vůbec existuje. Uvedu konkrétní příklad. Jeden z posledních poznatků, na které jsem při studiu narazil, říká, že analyzovat podnik na úrovni firmy není z dlouhodobého hlediska příliš relevantní. Je potřeba jít o úroveň výš, tedy přímo k rodině jako takové. Dá se to vyjádřit pomocí jednoduché přesmyčky: dnes se říká „family business“, rodinná firma, ale zjistilo se, že pro rodinu je důležitější, aby se vnímala jako „business family“.

Prodej firmy nemusí znamenat selhání. Když se druhá generace rozhodne vstoupit do jiné oblasti, nelze ji kvůli tomu považovat za neúspěšnou

E15: Proč?

V současnosti dlouhodobou úspěšnost firmy většinou posuzujeme podle toho, kolik generací existuje pod jednou rodinou. Což je samo o sobě určitě velmi důležité a vypovídající kritérium. Na druhé straně zahraniční výzkumy ukazují, že je možná důležitější, do jaké míry rodina rozvíjí potomky nejen pro roli ve firmě, ale jak podporuje jejich podnikatelský způsob uvažování obecně. Zjistilo se, že i když firma existuje po x generací, nemusí být nutně úspěšná z hlediska zisku a rozvoje. Zároveň rodinná firma, která existuje relativně krátce, může být v těchto ohledech mnohem úspěšnější.

To, co se dnes zkoumá především, je tedy přetrvávající podnikatelský duch v rodině jako takové. Protože z hlediska jejího dlouhodobého úspěchu nezáleží na té jedné firmě či skupině firem a je naprosto v pořádku, když ji další generace prodá. Ať už proto, že nevidí potenciál dalšího růstu nebo se chce věnovat něčemu jinému a kapitál získaný z prodeje investuje jinam, kde uplatní svůj podnikatelský způsob uvažování a své nadšení.

E15: Znamená to, že například poradenská společnost pracuje i s těmi členy rodiny, kteří nejsou do podnikání přímo zapojeni?

Jde o to vnímat rodinu jako dynamický celek, který se vyvíjí. Takže i když se někteří členové rodiny zatím neúčastní rodinného podnikání, neznamená to, že nikdy nebudou. Problematika řízení a rozvoje rodinných firem je neuvěřitelně rozsáhlá a komplexní. Dá se zjednodušeně popsat modelem tří propojených kruhů ve tvaru trojúhelníku. První reprezentuje vlastnictví, druhý rodinu a třetí firmu. Každý z těchto kruhů-skupin má své vlastní zájmy, cíle, hodnoty a potřeby, navíc se v mnoha případech prolínají.

E15: Jak se to projevuje v praxi?

Například všichni známe běžný model majitele, generálního ředitele a otce rodiny v jedné osobě. Lidé v této situaci musejí zvládat všechny tři role, což může z logiky výše uvedeného často vést nejen k vnitřním konfliktům, ale také ke konfliktům v jednotlivých zájmových skupinách. Nebo můžete být například členem rodiny, který nevykonává práva akcionáře, nejste ani v managementu. Může přesto dojít k tomu, že vás situace donutí, abyste se stal manažerem nebo přešel do role aktivního vlastníka.

A na tohle je potřeba členy rodiny dlouhodobě připravovat. Navíc v další generaci už firma nemusí z různých důvodů existovat. Ve vlastním zájmu rodičů by proto mělo být rozvíjení potomků ve vztahu k podnikání a byznysu obecně, aby byli schopni samostatného života, aby obstáli.

E15: Mimořádně žhavým tématem v ČR je nástupnictví. Jak z vašeho pohledu u nás probíhá?

V první řadě je potřeba říct, že čeští otcové-zakladatelé často věnovali rozvoji svých společností většinu svého života. Na úkor času, který by mohli věnovat dětem a dalším aktivitám. Dodnes jsou s firmami spojeni mimořádně pevným poutem a firmy jsou na nich závislé. Je logické, že tento faktor hraje v procesu nástupnictví významnou roli. A je třeba také dodat, že se k němu obecně nepřistupuje příliš aktivně.

David Krajíček (37)
Dlouhodobě se ve své firmě specializuje na personální poradenství pro privátně vlastněné podniky. Před založením společnosti Krajíček & Associates pracoval jako seniorní náborový poradce v Los Angeles. Mezi společnosti, na jejichž projektech se podílel, patřily například Disney, Paramount Pictures, Capgemini, UCLA nebo Yamaha MC. Krátce po návratu do Evropy získal prestižní Executive Search certifikaci od Jill Dillistone v Londýně a je certifikovaným analytikem psychodiagnostického systému Predictive Index. V současné době dokončuje studijní program na FFI – Family Firm Institute v Bostonu, pro získání mezinárodní certifikace profesionálního poradce rodinných firem – CFBA. Je spolumajitelem rodinné firmy podnikající ve výrobě a distribuci spotřebního zboží.

E15: Čím to je?

Ti lidé si mnohdy neumějí představit svůj „život po firmě“. Prostě nevědí, co by dělali, kdyby pustili z rukou otěže. A je to pochopitelné, firma zaplňovala prakticky sto procent jejich času. Další problém je jejich nedůvěra vůči mladším generacím a určitý konzervativní způsob uvažování. Rádi si dělají věci po svém, jak byli zvyklí, a na nové věci pohlížejí s nedůvěrou. Obecně platí, že proces nástupnictví není vnímán jako něco, čím by se ti lidé chtěli aktivně zabývat. Je to určitá pasivní rezistence. Oni vědí, že by asi měli, ale nic moc pro to neudělají, protože se bojí toho, co jsem zmiňoval. V naší branži tomu říkáme syndrom Petra Pana.

E15: O co jde?

Je to výraz, který používá moderní psychologie a jeho význam je komplikovanější. My jsme si ho „půjčili“ pro vyjádření pocitu věčného mládí a toho, že všichni jsou smrtelní, jenom já ne. Zakladatelé také často považují přiznání, že přemýšlejí o tom, kdo firmu povede po nich, za slabost. Protože by tím dali najevo, že už nemohou. Jenže si neuvědomují, že nemluvit o tom je mnohem horší. Dodavatelé, klienti ani zaměstnanci totiž nejsou slepí a dobře vědí, že ten člověk je v důchodovém věku, a logicky začnou být nervózní. Ptají se, co bude za rok, za dva nebo za tři?

E15: Máme ale přece v Česku několik firem, kde se to podařilo.

Ano, protože v těchto rodinách fungovaly zdravé a vyrovnané vztahy založené na vzájemné důvěře a respektu. I jeden náš klient takovou změnou úspěšně prošel a my mu pomáháme firmu profesionalizovat a posouvat dál zbavováním závislosti na otci-zakladateli. A také tím, že se snažíme najít někoho, kdo bude mít na starosti operativní věci a novému šéfovi díky tomu zbude čas na dlouhodobé strategické plánování. Což v případě jeho otce nebylo myslitelné. On si zakládal na tom, že zná veškeré detaily z provozu, že se zná se všemi zaměstnanci a ví o všem, co se ve firmě děje. Jenže kvůli závislosti na operativě už nebyl schopen podívat se strategicky dopředu.

E15: To, co popisujete, je logicky specifikem východní Evropy. Jak to ale vypadá na západě?

Celosvětové statistiky nejsou příliš povzbudivé. Existuje všeobecně přijímaný poměr 30/13/3. Znamená to, že úspěšnost firem při předávání z první generace na druhou je 30 procent, z druhé na třetí 13 procent a z třetí na čtvrtou už jen tři procenta.

E15: To zní pesimisticky.

Už Tomáš Baťa prohlásil, že těžce poškozuje firmu ten, kdo se nestará o výchovu svého nástupce. Já bych ale rád připomněl, že my tu máme tradici úspěšných průmyslníků, notoricky známá jména jako Baťa, Kolben, Škoda a další. A já kolem sebe vnímám, že lidé tenhle odkaz cítí, uvědomují si, že jsme kdysi podnikat uměli a že dnes zase mají možnost se stát novým Baťou, Kolbenem atd. Ale je jim v tom potřeba pomoci.

E15: Jenže ta pesimistická statistika přece platí celosvětově a vypovídá o situaci v západních zemích, které jsou vyspělými ekonomikami s dlouhou a nepřerušovanou tradicí podnikání. V zemích střední a východní Evropy to tím pádem musí být ještě složitější.

Faktorů, které tento stav vysvětlují, je několik. Do značné míry je to otázka toho, že se rodina s každou generací rozrůstá. V první generaci má třeba pět přímých příslušníků. Ve druhé už je jich 20, ve třetí 50 atd. Takže se tříští zájmy, zaměření a původní odkaz se rozmělňuje. Záleží na tom, jak se firmám podaří původní odkaz udržet a předávat dál, ovšem ne vždycky to znamená dlouhodobost. Ale co je důležité: tahle statistika s ohledem na to, co jsme si řekli na začátku, není vůbec podstatná.

E15: Myslíte tím to, co jste říkal o současném trendu sledovat dlouhodobost rodinného podnikání na úrovni rodiny a ne jen firmy?

Ano. To, že firma ve druhé generaci přežije jen ve 13 procentech případů, neznamená, že rodina je neúspěšná. Prodej firmy prostě nemusí znamenat její selhání. Když se druhá generace rozhodne vstoupit do jiné oblasti, nelze ji kvůli tomu považovat za neúspěšnou. Statistika se váže pouze na hlavní, původní firmu a nereflektuje nové projekty, které vznikají v rámci rodiny. Je ovšem třeba znovu upozornit, že toto je poměrně nový pohled, výsledek zkoumání a analýz z posledních let.

E15: Ve spolupráci s vydavatelstvím Mladá fronta připravujete konferenci o rodinném podnikání. Těch tady v posledních letech proběhlo několik, v čem se bude tato lišit?

Konference na toto téma, kterých jsem se zúčastnil ať pasivně či aktivně, měly několik společných znaků: konaly se vesměs během jednoho půldne, panelisté obvykle z řad bankéřů, právníků nebo majitelů významných rodinných firem mluvili o svých zkušenostech a proti nim v publiku seděli majitelé firem a poslouchali jako v divadle. A protože jsem dostal několik negativních zpětných vazeb na podobné akce, rozhodl jsem se to udělat trochu jinak, aby tohle důležité téma nedevalvovalo.

E15: Jak?

Těm lidem logicky vadilo, že přijeli třeba přes půl republiky, aby si poslechli, jak by ta či ona banka nebo právní kancelář uměla ochránit a budovat jejich majetek. Podle jednoho podnikatele byl dokonce skrytým hlavním tématem těchto konferencí prodej firmy a následné způsoby nakládání se získanými penězi. Chtěl jsem tedy tématu pomoci, protože jinak by majitelé byli čím dál skeptičtější. Cílem bylo formát konference změnit tak, aby splnila očekávání hostů. Jsem rád, že tuto myšlenku podpořili i naši partneři, bez nichž bychom konferenci nemohli zrealizovat.

E15: Co konkrétně bude jinak?

Naše akce, jejímž hlavním cílem je pomoci majitelům firmy profesionalizovat a udržet v rodinných rukou, předně nebude půldenní, ale dvoudenní. Chceme, aby byla hodně interaktivní. Dopoledne i odpoledne se současně sejdou vždy dvě diskuzní skupiny zaměřené na různá témata a účastník si bude moci sám podle tématu zvolit, ke které se přidá. V rámci skupiny se setká s majiteli firem, kteří zřejmě řeší podobné problémy jako on. Diskuzi bude navíc řídit odborník na danou oblast. Takže v úzkém kruhu a v komorním prostředí si budou účastníci moci vyměňovat své zkušenosti, ne jen pasivně poslouchat.

E15: Na letošní konferenci byste měli mít zajímavé hosty ze zahraničí, je to tak?

Díky instituci, v níž studuji, mám přístup k mnoha zajímavým lidem. Napadlo mě toho využít a pozvat sem zástupce významných zahraničních rodinných společností, kteří by mohli být pro naše podnikatele inspirací. Jednáme například s dámou, která je příslušnicí 19. generace německé firmy, jedné z nejstarších společností na světě vůbec. Ta firma existuje přes pět set let, což je naprosto unikátní.

E15: S čím by účastníci měli po skončení odjíždět?

Mým cílem je, aby se našim hostům akce líbila natolik, že už se při odjezdu budou těšit na další ročník.

Více informací ohledně konference Family Business Forum najdete zde.

Mohlo by vás zajímat

  • Majitel textilky Juta a senátor Hlavatý: V Senátu by…

  • Jan Hawelka: kavárenská hvězda z Mostu

  • Aleš Kučera: Chvíli potrvá, než se lidé naučí se státem…

  • Ondřej Kania: Otevřeme další dvě školy

  • Martin Burda: Bankám v Česku ujíždí vlak

  • Mnislav Zelený Atapana: Přítel amazonských indiánů

  • Jan Bílý: Nebuď uštvaný manažer. Buď král!

  • Jaroslav Žlábek: Na jedno nabití ujedeme 1000 kilometrů

  • Daniel Stein Kubín: Slova jsou jen slova, surf a poušť…

Hry pro příležitostné hráče