Chairman Europe firmy Microsoft: Recese je příležitostí k reformám

09. prosince 2009, 13:05 - Jan Němec
09. prosince 2009, 13:05

Řadí se mezi nejvýše postavené české manažery. V pozici chairman Europe společnosti Microsoft se denně setkává s evropskými politiky.

Autor: Jakub Stadler

Řeší s nimi, jak zvýšit evropskou konkurenceschopnost a modernizovat školství. „Krize je pro Evropu obrovskou příležitostí k reformám. Bohužel nevidím snahu jí využít,“ tvrdí Jan Mühlfeit.

Patříte mezi nejvýše postavené české manažery v nadnárodních firmách, v Microsoftu jste na pozici chairman Europe, což prý obnáší především komunikaci s politiky a vládami. Co vlastně na této úrovni řešíte, předpokládám, že nefungujete jako prodejce softwaru na vládní úrovni…

Já jsem skutečně třináct let dělal v Microsoftu sales marketing na různých pozicích. Když jsem se pak rozhodoval, co dál, přišla tahle nabídka. Na pozici chairmana trávím 90 procent času na projektech, které jsou důležité jak pro Microsoft, tak pro Evropu. Jsou to projekty v oblastech, které na jednu stranu otevírají příležitosti na straně technologií, ale na druhé straně jsou to i výzvy pro Evropu: zdravotnictví, životní prostředí a energetika obecně, školství a vzdělávání. Poslední oblastí je konkurenceschopnost. Hodně komunikuji s vládami a mimo to reprezentuji firmu v různých mezinárodních organizacích a thinktancích, kde se setkávám i s lidmi z akademické sféry.

Většinu času asi trávíte na cestách. Existuje něco jako typický pracovní den? Zhruba 40 procent času trávím v Bruselu, kde komunikuji se členy Evropského parlamentu i Evropské komise. Polovinu času pak cestuji po různých zemích, kde pořádáme konference týkající se například inovací. Taky se často scházím se zástupci země, která právě Unii předsedá. V době našeho předsednictví jsem tak dost pobýval i v Česku. S Evropskou komisí jste za Microsoft řešil i rekordní pokutu, téměř 900 milionů eur, kterou vám komise v roce 2008 udělila za údajné zneužívání dominantního postavení?

Ano, zabýval jsem se i tímto sporem, který, jak pevně věříme, povede po všech těch peripetiích ke zdárnému konci.

Zmiňoval jste, že se zabýváte i oblastí školství a vzdělávání. V rozhovorech, které jsem četl, jste byl k tomu evropskému a potažmo českému dost kritický. Co se podle vás dělá špatně?

Jsem přesvědčený že co bude možné v nejbližších pěti až deseti letech automatizovat, to se zautomatizuje. Manuální lidská práce tím hodně ztratí na své hodnotě, a pokud lidé nebudou vybaveni novými dovednostmi a schopnostmi, nebudou konkurenceschopní. Školní model se právě proto musí daleko více posunout ke kreativitě a inovacím. V Evropě, když jdou děti do školy, 97 procent z nich by chtělo být podnikateli, inovátory, chtěly by samy vytvářet hodnoty. Když dokončí vysokou školu, je to už jenom 17 procent, a pouhá čtyři procenta tato předsevzetí uskuteční. Současné školství je založeno na logice a memorování, jenže před dětmi se dnes otevírá úplně nový svět. Doma mají počítače, ale škola je pořád o tabuli a křídě.

Školy tedy podle vás málo využívají počítače a informační technologie?

JAN MÜHLFEIT (47)
Narodil se 8. ledna 1962 v Praze. Vystudoval informační technologie na pražské ČVUT. Do Microsoftu přešel v roce 1993 z firmy Software602 a přes různé funkce se vypracoval až na šéfa české pobočky. V roce 2000 přešel do nejvyššího vedení firmy a například na pozici viceprezidenta EMEA vedl dvacet osm zemí v regionu střední a východní Evropy. Od roku 2007 povýšil, je z něj chairman Europe. Za své manažerské úspěchy získal třikrát ocenění Osobnost roku české informatiky, v roce 1999 byl zvolen Manažerem roku. Je ženatý, má dceru.

I školy, které počítače mají, je velmi málo využívají pro e-learning. Většinou učí děti na počítači psát, sčítat v Excelu křížem krážem, ale to zdaleka není všechno, co technologie umí. A tohle se musí diametrálně změnit, protože škola nyní vybavuje studenty dovednostmi, které pak v praxi neuplatní.

A jaké dovednosti by tedy školy měly učit?

Loni dělal časopis The Economist průzkum mezi firmami, v němž měly sestavit pořadí deseti důležitých oblastí, které budou jejich vedoucí pracovníci potřebovat v nejbližších pěti letech. Výsledkem bylo, že zhruba 80 procent z toho se ve školách vůbec neučí. Jsou to věci jako komunikační schopnosti, emocionální inteligence a podobně.

Takový model ale předpokládá daleko individuálnější přístup učitelů k žákům, a tím i více peněz…

Samozřejmě. Vtip je v tom, že když v raném věku dítěte odhadnete, na co má talent, tak z něj „dostanete“ to nejlepší. Asi 30 nebo 40 procent životopisu je stejných pro všechny, zbytek musí být individuálně uzpůsoben tomu, kde má ten jedinec talent a silné stránky. Stejně děláme rozvoj lidí v Microsoftu. Spolupracujeme s Gallupovým ústavem, který má nástroj, takzvaný „strength finder“. Ten najde pět nejsilnějších stránek každého člověka. Na tom si pak postaví svůj plán osobního rozvoje. Když chcete inovovat nebo udělat jakýkoliv pokrok, je možné jej dosáhnout jedině mimo zónu komfortu. Zóna komfortu je něco, co zvládáte, a vy ji musíte neustále zvětšovat a překračovat. Z této zóny se ale nedá vymanit prostřednictvím slabých stránek, ale jedině pomocí těch silných. Tímto směrem se musí změnit i školský model.

Myslíte si, že je dobré zjišťovat pět nejsilnějších vlastností člověka už při nástupu na základní školu? Není to omezující, nezavání to sociálním inženýrstvím?

Testy Gallupova ústavu si může každý za 25 dolarů udělat na internetu. Ty testy nejsou škatulkování, výsledkem jsou dost obecné vlastnosti. Já vám řeknu například svoje. První je vize a futurologie, druhá je strategie, třetí komunikace, čtvrtá je maximalizace a motivace a pátá je aktivátor. Silné stránky jsou tedy definovány dostatečně široce. Když to funguje u dospělých, funguje to i u dětí.

Jak se díváte na reformu školství v Česku?

Je sice hezké, že v Česku chceme dělat reformu vysokého školství, ale podle mě je třeba začít už na základních školách. Pakliže začnete kolem jedince stavět mantinely už na základní škole, nese si je s sebou už celý život.

Moderní přístup ke školství podle vás vyžaduje úplně jiné a dražší metody. Dá se nějak obecně určit, kolik peněz, například procentem z rozpočtu, by mělo jít na vědu a školství?

Nemám žádné procento. Samozřejmě, můžeme si namalovat cíle jako v lisabonské agendě, která stanovuje tři procenta na vědu a výzkum. Jenže nikdo kromě Finska, Dánska a Švédska je stejně neplní. Lepší je proto říct si: dobře, snížíme mandatorní výdaje a navýšíme je tam, kde to podpoří dlouhodobé cíle – kvalitu školství, zdravotnictví, inovační schopnost. Nelze asi říct nějaké ideální procento, ale je potřeba vytvořit ve státním rozpočtu prostor pro výdaje na školství a vědu.

Jakou roli ve školství mají hrát soukromé firmy? Mají být sponzory, nebo dokonce zakládat vlastní školy, aby děti připravily na to, co skutečně budou v praxi potřebovat?

Soukromé firmy mohou hrát velkou roli. Jsem třeba ve správní radě organizace Junior Achievement v Evropě, kterou založila Baťova rodina a která podporuje podnikatelského ducha v mnoha zemích včetně Česka. Princip spočívá v tom, že lidé z byznysu chodí přednášet do škol, žáci si vytvářejí školní firmy a podnikatelé žáky učí, jak sestavit podnikatelský plán, jak naplánovat marketing nebo jak komunikovat. To je role byznysu.

Podle jedné prognózy má být během příštích několika desítek let až dvacet procent Evropanů muslimského vyznání. Evropa nemá dostatek vlastních mladých lidí a nahrazuje je částečně imigranty. Ti ale často o vzdělání nemají zájem. Jak to jde dohromady s požadavkem na lepší vzdělání? Demografie je pro Evropu další obrovský problém. Ostatní kontinenty na tom nebudou tak špatně. První demografická krize v Evropě vypukne mezi lety 2012 až 2020. Ta se nedá politikou zvyšování porodnosti vyřešit. Další vlna přijde po roce 2030, ta se pravděpodobně dá podchytit. Jak si řešení problému demografie představujete? Problém demografie má dvě části. První je nedostatek dětí. Druhý problém je, že žijeme déle, i když to de facto není vyloženě problém – je dobře, že žijeme kvalitněji. Proto je potřeba začít plánovat. Dají se udělat v podstatě čtyři věci. Zaprvé politici musí populaci vysvětlit, že lidé budou muset pracovat déle a do důchodu půjdou až v 65 letech. Zadruhé je to imigrace. Troufám si říct, že Evropa a Česká republika speciálně nemá žádnou dlouhodobou strategii imigrace. Dá se inspirovat v Kanadě a Austrálii. Zatřetí je potřeba přimět lidi, aby si sami šetřili na důchod. Začtvrté je řešením zvýšení produktivity práce. S tou se dá pohnout zřejmě nejlépe. Politicky jsou ovšem tato řešení jedno méně populární než druhé. Věříte, že se je politici vůbec budou snažit prosazovat a vysvětlovat? Samozřejmě, politicky je to velmi nepopulární a zatím nevidím politickou odvahu o tom hovořit. Jenže evropský sociální systém je finančně velmi náročný. Česko není se svými 80 procenty mandatorních výdajů v rozpočtu výjimkou. Samozřejmě s takovým podílem sociálních výdajů je těžké investovat více do inovací, vědy a vzdělání, což snižuje konkurenceschopnost evropských zemí. Proto si myslím, že pokud chceme na jedné straně zachovat tento koncept a na straně druhé zvedat produktivitu, zdá se mi jako dobré řešení dánský model. V čem dánský model spočívá? Vychází z principu „flexicurity“. V Dánsku, když člověk přijde o práci, tak sice pobírá vysokou podporu, ale druhý den musí jít na rekvalifikaci. Jejich ekonomika je velice flexibilní v tom, že generuje nová pracovní místa. Je to právě přeškolovacím systémem, a to i přesto, že lidé cítí sociální bezpečí. Zmiňoval jste nízkou konkurenceschopnost Evropy. Četl jsem, že v této oblasti často dáváte za příklad Finsko. V čem je jiné než zbytek Evropy? Zárodek finské konkurenceschopnosti leží v roce 1991, kdy se rozpadly trhy Sovětského svazu. Finsko bylo totálně na kolenou. Když ministerský předseda Esko Aho přebíral vládu, propadal se HDP o sedm procent, nezaměstnanost dosahovala více než 15 procent, také inflace byla vysoká. A Finové se rozhodli ořezat investice do všeho kromě školství a inovací. Ty naopak zvýšili a ukázalo se to jako správná cesta. Proto říkám, že krize je obrovská příležitost k reformám. Bohužel nevidím, že by další země v Evropě tento příklad Finska následovaly. V čem je Finsko natolik jiné, že se podařilo takto tvrdé a nepopulární reformy prosadit? Mělo to několik dalších podmínek. Ve Finsku je například prakticky nulová korupce. Tím pádem lidé volně putují z privátního do veřejného sektoru a naopak, aniž by je někdo podezříval z nějakých nekalých úmyslů. V oblasti konkurenceschopnosti mají Finové několik důležitých orgánů. Prvním je Rada konkurenceschopnosti, kterou vede přímo premiér. Ta sdružuje lidi z byznysu, politiky a univerzit. Druhá instituce funguje v parlamentu a jmenuje se Výbor budoucnosti. Ta se zabývá tím, co bude Finsko dělat za deset let. Je to konsenzuální záležitost napříč spektrem. V roce 2007 tak bylo Finsko zemí s největší konkurenceschopností na světě. Přesto už se dívali dopředu, co budou dělat v roce 2015. Je ale vůbec možné, aby podobná vizionářská instituce, založená na širokém konsenzu, fungovala i v Česku, kde se k politice přistupuje málem jako k třídnímu boji? Já bych tomu neříkal přímo třídní boj. Ale je pravda, že se u nás v politice postupuje podle pravidla „Když se mnou nesouhlasíš, tak jsi můj nepřítel“. Přitom když si vezmete třeba reformy, které se musí dělat – zdravotní, sociální, penzijní, školní –, rozdíl mezi levicí a pravicí je asi jenom deset nebo dvacet procent. Ve zbytku by se strany i shodly. Ale kvůli tomu, že se z ideologického pohledu liší o těch dvacet procent, cítí potřebu sestřelit i zbytek. To v moderních západních demokraciích není. Upřímně řečeno si tedy nyní podobnou komisi u nás nedovedu představit. Nicméně když se bavím s českými politiky, tak jim to dávám za příklad. Vraťme se ještě k ekonomické recesi. Jak vlastně postihla technologický sektor? Například podle výroční zprávy Microsoftu letos poprvé od vstupu na burzu klesly tržby. Microsoft je jako každá jiná firma, nejsme imunní vůči krizi. Důvodů poklesu tržeb je několik. První z nich je krize a skutečnost, že lidé méně nakupovali technologie. To se v Evropě neprojevilo ani tak u velkých zákazníků, ale určitě u menších firem a domácností. Druhým důvodem je, že se začaly prodávat levné počítače, netbooky. U nich jsou výnosy z jednoho přístroje mnohem menší. Jsme velmi striktní ohledně našich nákladů, snížili jsme třeba náklady na inzerci. Nicméně rozpočet na výzkum a vývoj jsme zvýšili o více než miliardu. Jste tedy stoupencem myšlenky, že firmy by v době recese měly vedle úspor i investovat? Ano. Když se díváte a studujete krizi ve 30. letech 20. století, tak firmy, které investovaly do výzkumu a vývoje, z ní vyšly vítězně. Pro příští rok jsem optimistou. Za šestnáct let u Microsoftu jsem totiž nezažil řadu tak silných produktů – máme nová Windows, Office i serverové produkty. Na začátku roku se mluvilo o tom, že Microsoft chystal poměrně velké propouštění. Jak to nakonec dopadlo? Z Microsoftu odešlo více než pět tisíc lidí, jejichž místa byla zrušena. Jaké to byly pozice?**

Různé. Byly to technické pozice i pozice v prodeji a marketingu. Nicméně jsme zase vytvořili tři tisíce nových pozic, takže čistý efekt je minus dva tisíce. Bylo to nutné.

Mohlo by vás zajímat

  • Majitel textilky Juta a senátor Hlavatý: V Senátu by…

  • Jan Hawelka: kavárenská hvězda z Mostu

  • Aleš Kučera: Chvíli potrvá, než se lidé naučí se státem…

  • Ondřej Kania: Otevřeme další dvě školy

  • Martin Burda: Bankám v Česku ujíždí vlak

  • Mnislav Zelený Atapana: Přítel amazonských indiánů

  • Jan Bílý: Nebuď uštvaný manažer. Buď král!

  • Jaroslav Žlábek: Na jedno nabití ujedeme 1000 kilometrů

  • Daniel Stein Kubín: Slova jsou jen slova, surf a poušť…

Hry pro příležitostné hráče