Autonomní týmy se osvědčily

31. května 2004, 00:00 - ZDENĚK VAVŘICH, DANA MEISSNEROVÁ, spolupracovníci redakce
31. května 2004, 00:00

VÝROBCE ŽELEZNIČNÍCH DVOJKOLÍ DOKÁZAL VČAS REAGOVAT NA ROZPAD TRADIČNÍCH VÝCHODNÍCH TRHŮ Po rozpadu východních trhů se společnosti Bonatrans podařilo získat významné zakázky v západní Evropě i na jiných kontinentech.

VÝROBCE ŽELEZNIČNÍCH DVOJKOLÍ DOKÁZAL VČAS REAGOVAT NA ROZPAD TRADIČNÍCH VÝCHODNÍCH TRHŮ

Po rozpadu východních trhů se společnosti Bonatrans podařilo získat významné zakázky v západní Evropě i na jiných kontinentech.

* Název firmy: Bonatrans

* Forma podnikání: akciová společnost

* Datum vzniku: 1. 10. 1999

* Předmět podnikání: vývoj, výroba a prodej železničních dvojkolí a jejich dílů

* Klíčová osobnost: Pavel Lazar - generální ředitel

* Cíl společnosti: posilovat pozici největšího evropského výrobce železničních dvojkolí a jejich dílů + rozšířit své působení do teritorií s největší prorůstovou dynamikou

Počátek výroby dvojkolí v Bohumíně spadá do roku 1965, kdy Železárny a drátovny Bohumín započaly stavět závod Železniční dvojkolí. Novodobá historie závodu začíná v letech 1989 až 1991 - zrušení RVHP a finanční problémy transformujících se východoevropských zemí vedly k rozpadu tradičních trhů a k nutnosti hledat zakázky v západní Evropě i mimo starý kontinent. Firma tak byla postavena před zcela nové požadavky na řízení jakosti, šíři sortimentu a flexibilitu v dodávkách. Jejich splnění by nebylo možné bez rozsáhlých investic do strojních zařízení i do nových hal, významně zvyšujících výrobní kapacitu firmy. Společně s tím přišlo vybudování vlastního výzkumu, vývoje, konstrukce a silného obchodního úseku. Důležitým mezníkem byl říjen 1999, kdy došlo k osamostatnění závodu a ke vzniku akciové společnosti Bonatrans.

NEROZHODUJE JEN CENA

Z dodavatele jednoduchých výrobků se firma vypracovala na špičkového evropského producenta složitých dvojkolí pro osobní soupravy a lokomotivy. V současnosti dodává do více než 50 zemí pěti kontinentů, na evropském trhu má třicetiprocentní podíl. Objem tržeb v roce 2003 činil 2,7 miliardy Kč, v té době měl podnik 861 zaměstnanců. Mezi hlavní zákazníky patří globální výrobci kolejových vozidel (Alstom, Bombardier, Siemens), státní i soukromé dráhy, železniční opravny a městské dopravní podniky. Klíčovým prvkem, který podniku umožnil získat nové trhy, byl příznivý poměr mezi cenou a užitnou hodnotou. Důležitou roli hraje cena také dnes, protože velká část zakázek je udělována formou výběrových řízení. To se týká zejména kol a náprav dodávaných jako náhradní díly. Poněkud jiná je situace u výrobců kolejových vozidel, kde do hry vstupují další ukazatele - například pravidelné hodnocení ze strany dodavatelů, flexibilita při přípravě zakázek a v dodávkách či získané reference (zejména u vysokorychlostních souprav).

SÍTO NA OBCHODNÍ ZÁSTUPCE

Společnost začala hledat nové zákazníky poměrně brzy po rozpadu východního bloku. Její pracovníci tehdy ještě neměli dostatek vlastních zkušeností. Řešením byla spolupráce se zástupci a zprostředkovateli, kteří znali podmínky na zahraničních trzích a byli schopni prosadit dodavatele bez důležitých referencí. Firma si vytvářela dobré jméno i účastí na mezinárodních oborových veletrzích, výstavách a konferencích. S růstem zkušeností se význam spolupráce se zástupci snížil, protože řada z nich nebyla schopna nabídnout jinou přidanou hodnotu než umístění v teritoriu. Navíc se našli i tací, kteří zneužívali nezkušenosti firmy k vysokým zprostředkovacím maržím. “ Dnes spolupracujeme pouze s těmi zástupci, kteří mají nadstandardní osobní vztahy se zákazníky a jsou schopni nabídnout i další služby - poskytování konsignačních skladů, profinancování dodávek apod. V teritoriích mimo Evropu využíváme zástupců častěji. Kanceláře mimo ČR nemáme. Rovněž účast na veletrzích je v současnosti omezena pouze na klíčové akce,“ konstatoval Pavel Lazar. Při prosazování na nových trzích se společnost mohla spoléhat pouze na vlastní síly. Je to dáno specifickým oborem podnikání, na který se organizace zabývající se podporou exportu příliš nezaměřují. Navíc v řadě zemí již firma vyvíjela vlastní marketingové aktivity dříve, než tyto služby začaly poskytovat zastupitelství a obchodní centra. Velmi pozitivní byla naopak spolupráce s obchodní komorou v Rusku, která Bonatransu vytvořila vynikající podmínky pro

jednání s tamními potenciálními zákazníky.

ZVLÁDNUTÁ KRIZE Období mezi léty 1991 a 2001 bylo pro společnost velmi úspěšné, objem tržeb vzrostl téměř na šestinásobek. Firma řešila otázku jak zvýšit produkci. Situace se významně změnila v roce 2002, kdy na jedné straně významně poklesla potřeba trhu v Evropě, na druhé straně došlo k významnému posílení kurzu české měny. Výsledkem byl pokles tržeb téměř o třicet procent. Prvním krokem restrukturalizace byla změna obchodní strategie, navýšení počtu obchodníků a zvýšení jejich aktivit v teritoriích mimo Evropu. Druhým krokem byla optimalizace počtu zaměstnanců. Poté došlo k pozitivnímu zvratu a počet zakázek vzrostl. Následovala restrukturalizace všech firemních procesů, přičemž tento trend pokračuje i v současnosti. AUTONOMNÍ TÝMY MOTIVUJÍ

Změny se netýkají pouze organizační struktury, ale také způsobu řízení. „Osvědčuje se nám systém implementace autonomních týmů, jehož hlavním smyslem je vyšší zapojení pracovníků. Ti se snaží sami zlepšovat systém řízení, kolektivy pracují jako samostatný podnikatelský subjekt,“ uvedl Lazar. Jde tedy o jasně definované pracovní týmy, které mají vymezený okruh zodpovědností. Na základě pravidelného hodnocení výsledků prezentují zlepšení vůči výchozí základně (tzn. nadvýkony, popřípadě úspory), část takto získaných prostředků si tým rozdělí mezi své členy. Je samozřejmé, že tak, jak zákazníci přicházejí se změnami termínů, promítají se tyto změny i do plánů týmů. „Stejně tak se mohou měnit i kritéria pro odměňování: Když je například některé období nadbytek zakázek, je hlavním kritériem výrobní kapacita, když je málo zakázek, je hlavním kritériem snižování nákladů. Důležité ale je, že každé kritérium si společně dohodnou zástupci týmu a vedení, nejedná se tedy o jednostranný požadavek vedení,“ doplnil Kamil Košťál, asistent generálního ředitele. Jakmile se týmy dostatečně zaběhnou, budou mít významnou váhu i při výběru svých členů a při investicích do zařízení, na nichž pracují Pozitivem pro firmu jsou vyšší angažovanost pracovníků a lepší dosahované výsledky.

V ZORNÉM ÚHLU ČÍNA A INDIE

Mimoevropská teritoria hrají v obchodní politice Bonatransu stále důležitější roli. Je to dáno jak vysokým tržním podílem společnosti v Evropě, tak i očekávanou dynamikou hospodářského růstu ve světě. Podle ekonomických analýz je (a v nejbližší budoucnosti zřejmě zůstane) nejrychleji se rozvíjejícím kontinentem Asie. „Největší potenciál spatřujeme v zemích, jako jsou Čína, Indie a země bývalého Sovětské svazu, významné investice jsou realizovány rovněž v zemích Blízkého východu. Nelze opominout ani africký kontinent. Naše aktivity proto budou směřovat zejména do těchto teritorií,“ dodal generální ředitel.

Pavel Lazar

foto: archiv

Mohlo by vás zajímat

  • Majitel textilky Juta a senátor Hlavatý: V Senátu by…

  • Jan Hawelka: kavárenská hvězda z Mostu

  • Aleš Kučera: Chvíli potrvá, než se lidé naučí se státem…

  • Ondřej Kania: Otevřeme další dvě školy

  • Martin Burda: Bankám v Česku ujíždí vlak

  • Mnislav Zelený Atapana: Přítel amazonských indiánů

  • Jan Bílý: Nebuď uštvaný manažer. Buď král!

  • Jaroslav Žlábek: Na jedno nabití ujedeme 1000 kilometrů

  • Daniel Stein Kubín: Slova jsou jen slova, surf a poušť…

Hry pro příležitostné hráče