zanedbávání se na nás podepsaly

02. listopadu 2015, 00:00 - Adéla Čabanová
02. listopadu 2015, 00:00

Stát a legislativa někdy podvazují chod nemocnice, říká šéf Homolky Ivan Oliva

Zisk, nebo ztráta? Základní pravidla jsou v nemocnici i byznysu stále stejná, říká ředitel Nemocnice Na Homolce Ivan Oliva. Nemocnici šéfuje rok, předtím působil mimo jiné ve vedoucích pozicích farmaceutických firem, nějaký čas řídil neratovickou Spolanu.

* Jak se řídí nemocnice podřízená ministerstvu zdravotnictví z pohledu člověka se zkušenostmi ze soukromých firem?

Nemocnice je zrovna tak jako každá jiná firma živý organismus, který se musí řídit jistými pravidly a procesy. Za základní funkci každé společnosti považuji kromě odborné náplně – v našem případě špičkové lékařské péče – také ekonomiku. Jeden ze základních parametrů je ziskovost. To je pro mě alfou a omegou funkčnosti. O zisku nebo ztrátě rozhodují na jedné straně příjmy, což jsou pro nás z více než devadesáti procent úhrady od zdravotních pojišťoven, a na druhé straně náklady. To je to, čím se zabývám už třicet let, a základní pravidla jsou stále stejná. Co je pro mě nové, je státní správa a legislativa, která je relativně rigidní a svým způsobem někdy podvazuje chod nemocnice.

* Kde se to projevuje?

Klasický případ je nákup materiálu. Vždy ve všech společnostech jsem požadoval alespoň tři konkurenční nabídky, když jsme něco pořizovali. Zde je to ale svázané velmi přísnými legislativními pravidly veřejných zakázek, která nás vedou k tomu, upřednostňovat pokaždé cenu, což není vždy dobře.

* S příjmy ze zdravotního pojištění a nastavením struktury péče na tom byla Homolka dobře. Souhlasíte?

S tím souhlasím. I když způsob ohodnocení výkonů ze strany zdravotních pojišťoven prošel v průběhu posledních let změnami, a co se jevilo velice výhodně nastavené před deseti lety, může dnes naopak zatěžovat.

* Takže budete pracovat hlavně s výdaji. Jak jste na tom aktuálně s dceřinými společnostmi Holte a Holte Medical?

Zrušit tyto dceřiné společnosti, to je hlavní zadání, které jsem od pana ministra dostal. Dceřiné společnosti mají samozřejmě v některých případech smysl, ale vždy musejí být řízeny centrálou. Tady nebyly. Společnost, která dodávala účetnictví a ekonomické služby, tedy Holte, již v březnu tohoto roku činnosti pro nemocnici ukončila. Veškeré účetnictví a ekonomiku zabezpečujeme pouze interně. Okamžitě jsem vytvořil do té doby neexistující ekonomicko-provozní úsek. A jen samotná integrace účetnictví do nemocnice přinese v tomto roce úsporu 20 milionů korun. Od druhé dceřiné společnosti, Holte Medical, která pro Homolku nakupovala, postupně přebíráme činnosti a už teď generujeme nemalé úspory.

* Jak velké jsou zatím úspory z toho, že dceřiné společnosti neukusují prostředky nemocnice?

I přesto, že jsme museli zaplatit vysokou pokutu finančnímu úřadu za prohřešky minulých let, aktuální zisk je o 14 procent vyšší než ve stejném období minulého roku. A nebýt té pokuty, je náš zisk oproti minulému roku prakticky dvojnásobný.

* Po svém nástupu jste byl kritizovaný za to, že jste bez výběrového řízení najal externí poradce. Kolik jste vlastně za ty poradce dali?

Celkem se jednalo o čtyři a půl milionu korun. Udělal jsem z pohledu nově příchozího manažera naprosto standardní kroky, které ale nebyly v souladu s příkazem ministerstva zdravotnictví, což jsem v té době nevěděl. Protizákonné to ale nebylo. Neumím si představit, že bych s původními vedoucími pracovníky nemocnice nastaRoky vil hned po svém nástupu tak zásadní proces změn. A už vůbec si neumím představit, že bych tu půl roku nečinně seděl a čekal, jak dopadne výběrové řízení na manažerské pozice v nemocnici. Během šesti měsíců jsme doplnili nové odborníky, smlouvy s externími poradci jsme ukončili. V každém případě se investice do mého krizového týmu během následujících necelých tří měsíců zaplatila a následné úspory jsou zřejmé.

* Jste ale kritizován, že se spolupráce s dceřinými společnostmi neukončila hned.

Uříznout účetnictví firmy s třímiliardovým obratem a dvěma tisíci zaměstnanci? To by byla smrt. To nelze. Omlouvám se, ale kdo to říká, nemá žádnou zkušenost s něčím podobným.

* Může si zisková nemocnice jako ta vaše sama vydělat na investice, které potřebuje?

Kdyby se opravdu dlouhodobě pracovalo s efektivní koncepcí a rozumným investičním plánem, mohla by nemocnice z určité části investice ufinancovat. Tak to ale bohužel v posledních letech nebylo, je tu obrovský investiční deficit. Souvisí to s tím, že Nemocnice Na Homolce je stále vnímána jako nová nemocnice, přestože to je už 25 let staré zařízení. Stejně jako jakýkoli jiný objekt, do kterého průběžně neinvestujete, najednou se ukáže, že potřebujete investovat sumu, kterou prostě nemáte, protože jste buď neplánoval vůbec, nebo špatně.l

O autorovi| Adéla Čabanová • cabanova@mf.cz

Mohlo by vás zajímat

  • Majitel textilky Juta a senátor Hlavatý: V Senátu by…

  • Jan Hawelka: kavárenská hvězda z Mostu

  • Aleš Kučera: Chvíli potrvá, než se lidé naučí se státem…

  • Ondřej Kania: Otevřeme další dvě školy

  • Martin Burda: Bankám v Česku ujíždí vlak

  • Mnislav Zelený Atapana: Přítel amazonských indiánů

  • Jan Bílý: Nebuď uštvaný manažer. Buď král!

  • Jaroslav Žlábek: Na jedno nabití ujedeme 1000 kilometrů

  • Daniel Stein Kubín: Slova jsou jen slova, surf a poušť…

Hry pro příležitostné hráče