Přestaňte konečně šetřit a vydělávejte!

22. července 2013, 00:00 - JAKUB KLÍMA
22. července 2013, 00:00

Skutečné přínosy nového informačního systému společnost často pozná až v průběhu projektu

Informační technologie vždy byly a budou tak trochu tajemná oblast. Princip výrobních strojů je často zřejmý a na konci vychází fyzický výrobek. Výsledky práce IT inženýrů a programátorů jsou oproti tomu většinou neviditelné, ale všudypřítomné.

Je jimi například včasná zásilka zákazníkovi s přesně požadovaným obsahem, dobrý přehled vedení firmy o peněžních a materiálových tocích nebo rychlá a bezchybná komunikace s dodavateli. Při jednání o IT zakázkách jsou proto firmy často v nelehké situaci, protože nevědí, co mohou od nového řešení čekat.

V 90. letech proběhla vlna pořizování podnikových informačních systémů – každý je chtěl, protože konkurence je pořizovala také. V novém století jsme o trochu dál. Firmy jsou obecně poučenější a umějí lépe než dříve popsat, co chtějí. Zároveň však stále platí, že až v průběhu projektu zákazník pozná, jaké mohou přínosy skutečně být.

Projekty ve sféře IT nejsou nikdy rigidní, a proto velmi záleží na jejich dobrém řízení – konečný výsledek bude vždy vytvářet něco trochu jiného, než byla původní představa.

Podstatné jsou přínosy, kterých projekt nakonec dosáhne. Pokud je prvotní zadání naplněno do puntíku, může scházet prostor pro úpravy, které by mohly výsledný užitek dramaticky zvýšit.

Návratnost je současnou mantrou firem při rozhodování o IT projektech. Nad tři roky je příliš, rozmezí mezi jedním a dvěma roky je důvodem o projektu přemýšlet a návratnost kratší než jeden rok znamená většinou zelenou. Složitější situace je u konkrétních přínosů, každého klienta totiž zajímá něco jiného. Je rozdíl, zda pracujete v plastikářské výrobě, distribuci, potravinářství nebo elektrotechnice. Po letech zkušeností lze určit, jaké přínosy jsou pro klienta podstatné.

V každé oblasti firemních procesů existuje několik opakujících se metrik například s ohledem na personál, zásoby, chybovost a podobně. Dodavatel IT by měl mít vlastní znalostní bázi (wiki), ze které může do budoucna čerpat. Pokud se přínosy projektu podaří dobře vyčíslit, šance na podpis smlouvy se zvyšují, tímto způsobem totiž můžeme ovlivnit vnitrofiremní rozhodování.

Výkonný management přínosy projektu ve svém oddělení většinou vnímá a číselně vyjádřenou návratnost znát nepotřebuje. V každé firmě jsou ale i další oddělení, která mají vlastní požadavky a soupeří s ostatními o omezené zdroje. Nejvyšší vedení se pak musí rozhodnout. Může na to jít intuitivně, nebo porovnat návratnosti nabízejících se investic. Vyčíslení přínosů pomáhá i v situaci, kdy se objeví obavy. Pak totiž přichází tendence nerealizovat nic. Někdy lze při lámání chleba položit otázku: „Máte jiný, lepší projekt?“ V takovém případě návratnost představuje srozumitelný argument.

Jasným motivem u firemních investic bývá snižování nákladů. Po realizaci projektu se například ušetří jeden pracovník, čímž vznikne úspora ve výši jeho platu. Dá se však uvažovat i jinak. Zaměstnanec obchodního oddělení, kterému ubude zbytečná administrativa, má najednou více času pro vyjednávání se zákazníkem. Dopad vzniklé časové úspory pak není už jen na straně nákladů, ale i příjmů a zisku. Při stamilionových nebo miliardových obratech je každé procento velmi cítit a s propuštěním jednoho zaměstnance se to nedá srovnat.

Firmy však tímto způsobem většinou uvažovat nedokážou, protože úsporám rozumějí všichni a metriky spolu s hodnocením jsou většinou nastaveny pouze na úspory.

Málokdo chce více vydělávat. Příčinu vidím v obecně negativním přístupu. Slýcháváme argumenty typu: „Je hezké, že nám zvýšíte průchodnost výroby, ale my to musíme prodat, a poptávka není.“ K čemu je pak nalezení slabých míst a zvýšení kapacity při stejných nákladech, pokud existují mentální bloky této výhody využít?

Všeobecně uplatňovaný tlak na úspory působí negativně na celý dodavatelský řetězec. Všichni na sebe tlačí a něco tím nakonec vždy utrpí, například koncový produkt. Chce to zkrátka více pozitivního myšlení.

Dopad vzniklé časové úspory často není už jen na straně nákladů, ale i příjmů a zisku.

O autorovi| obchodní ředitel a člen představenstva Almtec

Mohlo by vás zajímat

  • Pavel Ryba - muž, který Čechům prodá ročně tunu zlata

  • Majitel textilky Juta a senátor Hlavatý: V Senátu by…

  • Jan Hawelka: kavárenská hvězda z Mostu

  • Aleš Kučera: Chvíli potrvá, než se lidé naučí se státem…

  • Ondřej Kania: Otevřeme další dvě školy

  • Martin Burda: Bankám v Česku ujíždí vlak

  • Mnislav Zelený Atapana: Přítel amazonských indiánů

  • Jan Bílý: Nebuď uštvaný manažer. Buď král!

  • Jaroslav Žlábek: Na jedno nabití ujedeme 1000 kilometrů

Hry pro příležitostné hráče