Chceme přilákat další finančníky

04. listopadu 2013, 00:00 - Marcela Alfoldi Šperkerová
04. listopadu 2013, 00:00

Hodláme rozvíjet naše podniky a vyhledávat další akviziční příležitosti, říká majitel firmy Jet Investment

Brněnskou společností Jet Investment, již vlastní investor Igor Fait, prošla za šestnáct let existence šestnáctka podniků. Naposledy prodala v září podnik Texiplast, který vyrábí geosyntetika pro stavebnictví, britské společnosti Low & Bonar.

„Hledáme další akvizice. Zajímají nás firmy, které se potýkají s nějakým problémem či krizí, šly s výsledky výrazně dolů a my cítíme potenciál, že zase mohou růst. Do společnosti můžeme investovat jednu miliardu korun,“ zdůrazňuje Fait.

Podniky soustředěné kolem společnosti Jet Investment nyní zaměstnávají celkem dva a půl tisíce lidí. Jejich tržby se pohybují kolem čtyř a půl miliardy korun a zisk před odpisy a zdaněním (EBITDA) dosahuje zhruba 500 milionů. Počátkem letošního roku Faitova společnost koupila firmu MSV Metal Studénka (dříve Vagónka Studénka). Zatím největší akvizicí je skupina podniků kolem textilky Kordárna, která produkuje kordové tkaniny pro gumárenský průmysl.

* Společnost Texiplast, kterou jste nedávno prodali, patřila do skupiny Kordárna. Nebude to mít vliv na její atraktivitu?

Šlo o prodej geobyznysu, který příliš nesouvisí s jádrovou činností Kordárny, proto jsme ho vyčlenili bokem a soustředili v Texiplastu. Podnik koupila jedna z největších globálních firem v oboru.

* O kolik poklesnou letošní hospodářské výsledky kvůli prodeji Texiplastu?

Tato firma nebyla významná velikostí tržeb, které se pohybovaly kolem tří set milionů, ale pracovala s vysokou marží. Celá skupina Kordárna měla letos dosáhnout EBITDA kolem 210 milionů korun, po prodeji Texiplastu to bude někde mezi 140 až 150 miliony.

* Co plánujete nyní?

Chceme rozvíjet naše podniky a vyhledávat další akviziční příležitosti. Uvažujeme také o změně v organizaci. Mateřská společnost Jet Investement vlastně jednotlivé podniky nevlastní, funguje pouze jako poradenská firma. Jejich majiteli jsou investoři, tedy manažeři a akcionáři Jet Investmentu. Zvažujeme, že bychom změnili strukturu, aby společnosti ve skupině nebyly vlastněny fyzickými osobami a abychom dostali všechny naše akvizice pod jednu střechu.

* Již před časem jste avizoval, že chcete přejít na formu holdingu…

Ještě zvažujeme druhou alternativu, že bychom vytvořili dva investiční fondy. Jeden z nich by měl portfolio společností, které jsou stabilizované a pravidelně vyplácejí dividendu, druhý by se specializoval na restrukturalizace a silné růstové příležitosti. Zdá se nám, že tato varianta je nejlepší možnou formou pro byznys našeho typu, která funguje všude v západním světě. Nicméně zatím nemáme jasno v zákonech, takže uvidíme. Nový zákon o investičních společnostech a investičních fondech byl sice přijat, ale ještě nejsou známy prováděcí předpisy. Aktuálně analyzujeme dopad nové legislativy na náš záměr. Také není zřejmé, jak se bude vyvíjet daňová legislativa po volbách. Snad se nám fondy podaří založit v příštím roce.

* Firma Jet Investment by dále plnila poradenskou roli?

Tuto činnost bychom ukončili úplně, fond ovšem potřebuje správcovskou společnost. Takže bychom založili investiční firmu, například Jet Investment Management, která by se starala o uvedené dva fondy.

* Máte pro fondy vymyšlená jména?

Ano, úplně jednoduchá. Zatím máme pracovní název, který bude zřejmě i reálný: Jet 1, Jet 2. Půjde o takzvané private equity fondy. Do obou fondů hodláme investovat zhruba polovinu z vlastních peněz. Zbylých 50 procent otevřeme investorům. Chceme dosáhnout toho, aby byly jasně sladěny zájmy investorů se zájmy správce fondu, který inkasuje odměnu, v tomto případě naše investiční společnost. Investovat budeme pouze do privátně vlastněných společností, proto termín private equity. Jednotlivé firmy bude řídit náš tým stejně jako doposud.

* Jaké investory byste rádi do fondů přizvali?

Investory do našich fondů hledáme především mezi bohatými fyzickými osobami a také mezi institucemi zabývajícími se investováním, a to jak v zahraniční, tak i v tuzemsku. Soustředíme se na ty, kteří jsou schopni investovat minimálně jeden milion eur. Nechtěli bychom mít příliš mnoho spoluinvestorů, nejlépe do deseti, ale je možné, že nakonec to bude jeden nebo dva. Oslovujeme ty, které známe osobně, žádné distribuční kanály nevyužíváme ani využívat nebudeme.

* Když jste v roce 2010 kupoval Kordárnu v insolvenčním řízení, plánoval jste, že ji v ukazatelích vrátíte na její nejlepší čísla z roku 2007, kdy vydělala téměř 190 milionů korun. Kdy by tento moment měl přijít?

Vždy máme časovou vizi, kdy bude naše akvizice zralá k prodeji silnějšímu globálnímu hráči. U Kordárny jsme plánovali rok 2016 a stále k němu směřujeme. S tím souvisí její sesterská společnost Slovkord, již jsme kupovali jako nedokončenou investici. My jsme ji doinvestovali, může tedy začít produkovat vlákno, jež se používá k výrobě kordů. Nejprve ale musí projít testy výrobců pneumatik. Certifikaci očekáváme každou chvíli, pak můžeme na plné obrátky rozběhnout výrobu ve Slovkordu. Díky vlastnímu vláknu se staneme integrovaným dodavatelem pneumatikářských firem.

Očekáváme tím pádem zvýšené odběry. Myslíme si tedy, že tržby z prodeje kordu začnou růst již v roce 2014, ale zejména v roce 2015 a stoprocentně v roce 2016. To bude to správné datum, kdy bude moci Kordárna společně se Slovkordem ukázat, co umí.

* Máte v hledáčku další podnik? Jaké parametry mají vaše nákupy splňovat?

Hledáme neustále. Zajímají nás firmy, u nichž je potenciál růstu. Koupit firmu, aby nám produkovala stabilní výnos, nás nezajímá. Ještě horší je koupit podnik, který dosáhl historicky nejlepších výsledků, za hodnotu, která je jim poplatná. To je vždy riziko, protože je možné, že historického maxima již nedosáhne, anebo ještě spíš půjde dolů. Hledáme tedy firmy, které se potýkají s nějakým problémem či krizí, šly s výsledky výrazně dolů a my cítíme potenciál, že zase mohou růst. Snažíme se také o integrace firem z jednoho oboru. Koupíme tři čtyři společnosti a sloučíme je do jedné. Díky synergickým efektům můžeme dosáhnout podstatně lepších výsledků. Hledáme firmy větší, nejraději s tržbami mezi jednou a dvěma miliardami korun. Na akvizici můžeme vynaložit až jednu miliardu.

* Říkal jste, že byste nerad zůstal jen v Česku a na Slovensku, že se rozhlížíte i v jiných zemích. Nikde jinde jste přitom neinvestoval. Nic zajímavého se neobjevilo?

Analyzovali jsme dvě příležitosti v Polsku, ale žádná z nich nevyšla. Akvizice v Česku a na Slovensku jsou pro nás příjemnější, protože se nám lépe řídí. Odpadá jazyková bariéra a není to daleko. Nicméně čím víc rosteme, chceme větší firmy a takových příležitostí u nás moc není. Rozhlížíme se proto v Polsku, Německu, Rakousku. V Polsku jsme se dokonce dostali do shortlistu na nákup firmy, která měla společný byznys s První brněnskou strojírnou, již máme v portforozhovor liu. To byl ten případ, kdy jsme chtěli sloučit dvě firmy. Ale akvizice nevyšla, asi jsme nabídli málo.

* Nejvíce vašich podniků bylo strojírenských. Mimo průmysl se vydat nechcete?

Nikdy jsme se nezaměřovali čistě na strojírenství. Když se naskytne vhodná příležitost jinde, jako je třeba Kordárna, půjdeme do ní. Nemáme příliš rádi stavebnictví. Aby v Česku fungovalo, musíte umět lobbovat, což my neumíme. Neženeme se také do vyloženě zakázkové výroby, protože takové firmy se těžko kupují a jejich budoucnost se predikuje komplikovaně.

* Mohl byste přiblížit proces, jak se o akvizici rozhodujete?

Naši manažeři dostanou informaci o tom, jaká firma se zrovna nabízí. Proženou ji prvním sítem a pak podnik představí v našem investičním výboru, jejž tvoří pět osob, které se k němu vyjádří. Pokud se dostaneme dál, podáme indikativní nabídku. To si musíme dobře rozmyslet, protože je-li přijatelná pro protistranu a dostaneme se do shortlistu, stojí nás postup další peníze na právníky, daňové poradce a jiné odborníky, kteří připraví due dilligence společnosti. V naší firmě mají tři lidé právo veta rozhodnout, jestli do toho půjdeme, nebo ne.

* Kdy nastane okamžik, že chcete firmu prodat? Už na začátku si pro firmu stanovíme určité cíle. Pokud jich dosáhne, přemýšlíme, jestli i dál může růst. Některé společnosti držíme už docela dlouho. Produkují stabilní cash flow, jež umožňuje vyplácet dividendu, takže si je necháváme. Tyto stabilizované společnosti by právě měly v budoucnu přejít do jednoho z fondů, které chceme vytvořit.

Ve druhém fondu mají být ty silně růstové. Firma může růst neustále, ale v určitém okamžiku musíte její výkon podpořit investicí nebo koupit jinou společnost, s níž fúzuje. To je chvíle, kdy ji můžete prodat. Někdy firma roste i bez investic, například Kordárna. Byla zainvestovaná a spadla jenom kvůli krizi v automobilovém průmyslu. Došel jí dech, protože neutáhla cash flow. V takovém případě nemusíte řadu let investovat a můžete tržby dostat na úplně jinou úroveň. Ale budete-li ji chtít dostat ještě výš, musíte do firmy dostat nové zdroje, nové peníze, nové technologie, protože své kapacity má již vyčerpány.

* Kolik ročně do firem investujete?

Zhruba polovinu EBITDA.

* Jaké podniky chcete držet v dividendovém fondu?

Jsou to dvě společnosti: Strojírny Poldi a První brněnskou strojírnu (PBS). Ještě zvažujeme, že bychom k nim přidali MSV Metal Studénku. I když je to nová akvizice, není vyloženě růstová spíš docela stabilizovaná. Zatím nevíme, jestli do tohoto fondu přejde časem i Kordárna. Pravděpodobněji je určená na prodej globálnímu hráči.

* Můžete říci, co je pro vás dobrý výnos?

Úplně perfektní je získat do roka sto procent. Tak to fungovalo v začátcích. Hlavně proto, že na restrukturalizaci firem bylo třeba mnohem méně času než dnes. Byly v tak zanedbaném stavu, že jsme z nich během roku mohli udělat úplně jinou společnost. Dnes už kupujete kvalitní firmy. Restrukturalizace jde mnohem pomaleji. Stoprocentního výnosu nedosáhnete již za rok, ale třeba za pět let, což je dvacet procent ročně. Pro nás je úspěch roční zhodnocení mezi dvaceti třiceti procenty.

* Za šestnáct let existence Jet Investmentu přes vás prošel zhruba stejný počet firem. Kterou považujete za nejúspěšnější obchod?

Výnosově to byly jedny z prvních akvizic, kdy jsme dosahovali více než stoprocentních výnosů. To byly Sběrné suroviny, Českomoravský len nebo třeba Kornolit. To ale byly úplně malé firmičky. Něco jiného je dělat s firmou, která má tržby padesát milionů, a něco jiného jsou společnosti s miliardovým obratem. Tam to nejde tak rychle.

* Můžete naopak uvést nejméně úspěšné akvizice?

Moc jsme nebyli spokojeni s projektem Hutní montáže Ostrava. Nedostali jsme se sice do ztráty, ale výnos dosahoval jednotek procent. To byl právě příklad zakázkové výroby, kde se obtížně predikuje budoucnost. Když je podnik závislý jen na třech velkých zakázkách ročně, je to velké riziko. Příliš jsme neuspěli ještě při jedné malé akvizici, jednalo se o firmu Rolofol. Původní záměr byl akvírovat více výrobců z oblasti obalových materiálů, takže jsme postupně koupili dvě firmy a chtěli přidat ještě několik dalších a spojit je do velké společnosti. Jenže tyto menší firmy jsou většinou rodinné, a proto se těžko nakupují. Vlastníci je přeceňují, nepočítají hodnotu firmy v násobku EBITDA, ale je pro ně srdeční záležitostí. Nemohli jsme tedy koupit za rozumný peníz další firmu a projekt jsme museli zrušit.

* Kromě podniků nakupujete také reality. Co s nimi plánujete?

Kupujeme nemovitosti, které by se mohly hodit na developerskou činnost. Máme v Žebětíně asi šest hektarů, čekáme na definitivní změnu územního plánu. Je to brownfield, kde by mělo vzniknout rezidenční bydlení. Nedávno jsme koupili nedaleko od našeho sídla areál bývalého kojeneckého ústavu s rozlohou kolem deseti tisíc metrů čtverečních. Hledáme architekta, který by tu dokázal vytvořit něco architektonicky pěkného, například kombinaci administrativy s rezidenčním bydlením luxusnějšího charakteru.

* Jakou si ponecháváte ve firmě roli?

Už nedělám mravenčí práci, že bych si něco sám analyzoval, sám zkoumal. Spíš k projektům přistupuji jako vizionář. Například při nové akvizici cítím možnost růstu společnosti a říkám si, proč by ji měla mít. I když manažerům nevyjde úplně dobře vstupní analýza, snažím se je přesvědčit a vysvětlit, že ve firmě potenciál je, ačkoli to čísla neukazují. A pak jsem společně s dalšími dvěma kolegy ten člověk, který definitivně rozhodne, jestli do akvizic půjdeme, či ne. My tři máme na starost strategická rozhodnutí, strategické cíle a motivaci managementu.

* Kromě akviziční činnosti vydáváte spoustu peněz i v odlišných oblastech. Rekonstruujete funkcionalistické domy, kupujete obrazy. Co vás k tomu vede?

Obrázky jsou mým koníčkem. A také jsem si vždy myslel, že je v nich šance vydělat peníze. jen do svého podnikání. Někdo je má v bance, já je dávám do obrazů. Myslím, že je to bezpečnější, kdyby přišla inflace nebo hyperinflace. Je o mně známo, že jsem brněnský patriot. Občas do tváře Brna zasahuji tak, že koupím nějakou zchátralou stavbu a snažím se ji spravit, aby vypadala stejně jako původně. Ne vždy se to však setká s pochvalou. Někteří architekti mají jiný názor. Všem se zavděčit nelze.

* Máte nějakou hranici, kolik do umění investujete, nebo třeba konkrétní obraz, po němž toužíte, koupíte stůj co stůj?

Nemáte na všechny. Obraz se mi musí líbit a musí to být autor a období, které mě zajímají. Protože jsem svou sběratelskou činnost už institucionalizoval, stala se z ní galerijní, dám hodně na názor lidí, které mám kolem a kteří tomu rozumějí více než já. U nemovitostí hraje hlavní roli, že jsou funkcionalistické a opět se mi musejí líbit. A také musí být mé cash flow v takové kondici, že si výdaje mohu dovolit, aniž bych narušil podnikatelskou činnost. Obě strany musejí být vyvážené.

* Na jaké období se specializujete u obrazů?

Především na českou modernu, ale sběratelů těchto děl je už dost. Začíná být problém sehnat něco pěkného za rozumné peníze. Zajímá mě ale i poválečné období až do současnosti. Ale jen vybraní umělci a jen v určitém období. Například mým nejoblíbenějším autorem je Antonín Procházka, ale sbírám jen jeho tvorbu do roku 1927.

* Z Fait Gallery, která funguje téměř dva roky, chcete vybudovat respektovanou instituci. Jak dlouho trvá, než ji odborníci vezmou na vědomí?

Myslím, že galerie již v očích odborné veřejnosti vyrostla. O tom svědčí, že už nás zvou na vernisáže i uznávané instituce. Začínáme se dostávat do povědomí jako seriózní galerie. Ale nechceme být jenom lokální, chceme se dostat i na mezinárodní úroveň. A to může trvat klidně i deset patnáct let.

* Není to nákladný cíl?

Musíte galerii řídit rozumně. Peníze na koupi obrazů jsou sice nákladem, ale zároveň i investicí. Když je nakupujete rozumně, zhodnocují se vám. Z toho pokryjete provoz galerie a ještě by mohla vydělávat. Jednou se z ní třeba stane instituce, která rázem zvedne cenu díla určitého umělce, když od něj koupí obraz. To už ale musíte mít hodně dobré jméno. Toho se možná ani nedožiji.

* Kam byste chtěl dospět v dlouhodobém horizontu?

Galerii snad budu mít až do smrti. Doufám, že se v ní bude angažovat i moje dcera. Snažím se ji tam směrovat. Podnikatelskou činnost bych rád institucionalizoval. Chtěl bych vytvořit zmíněné fondy, pokud nám to legislativa umožní. Rád bych potom přibral nové investory. Myslím, že můžeme navázat na naši poměrně úspěšnou historii. Můžeme nalákat další finančníky a podstatně skupinu zvětšit. To vyžaduje i manažerské posílení. Časem stárnete, budeme potřebovat i obměnu hlav. Výhodou institucionalizace je také, že budeme skupinu moci nabídnout velkým hráčům jako investiční společnost. Už neprodáváte jenom jednotlivé akvizice, ale můžete prodat finanční instituci Jet Investment Management včetně jejích fondů. Uvidíme, zatím ale nemám žádné plány, co bych chtěl prodat nebo ne. Nemám určený rok, kdy bych chtěl skončit. l

Zvažujeme, že bychom změnili strukturu Jet Investment, aby společnosti ve skupině nebyly vlastněny fyzickými osobami a abychom dostali všechny naše akvizice pod jednu střechu. Igor Fait (48) • Je zakládajícím partnerem skupiny Jet Investment a zároveň jejím výkonným ředitelem. Aktivně dohlíží na strategický rozvoj portfoliových společností a vyhodnocovaní akvizičních příležitostí. • Po studiu Provozně ekonomické fakulty Mendlovy univerzity nastoupil v roce 1988 na ekonomické oddělení BVV. V letech 1990 až 1993 pracoval jako portfolio manažer Veletržního Investičního Fondu a ředitel kapitálových trhů BVV. • V roce 1993 se osamostatnil a založil brokerskou společnost Brno Broker Group, později přejmenovanou na BBG Brno. Společnost, jež svým tržním podílem patřila mezi top 10 obchodníků s cennými papíry v ČR, zaměstnávala na 50 makléřů. • V roce 1996 společnost BBG Brno prodal. Kapitál z prodeje BBG se stal základem skupiny Jet Investment. • Je brněnský rodák a patriot, hraje golf, miluje cestování, umění a architekturu. Příběh osobnosti Potichu mluvící a rozvážně vystupující. První dojmy z investora Igora Faita rozhodně nenaznačují, že jste se potkali s dravým byznysmenem, jakého znáte na základě filmových vyobrazení. Přesto právě takovým typem obchodníka je. Levně koupí porouchané podniky, několik let je opravuje a pak je se ziskem pouští dál do světa. Osmačtyřicetiletý brněnský rodák začal svou kariéru těsně před revolucí v ekonomickém úseku brněnského výstaviště, dnes firmě známé jako BVV. „Sice jsem studoval zemědělskou fakultu, ale na studiu mě zajímala hlavně ekonomika. Lákalo mě to, co tady bylo za komunistů zakázáno: makléřství, burza, akcie. Proto jsem začal tyto věci dělat v BVV,“ vzpomíná Igor Fait. Pak už mu ale kariéra podnikového manažera nestačila a v roce 1993 založil vlastní makléřskou společnost BBG Brno. Ta začínala s kapitálem ve výši jednoho milionu korun. Firma se úspěšně rozrůstala, a když ji Fait o tři roky později za šedesát milionů korun prodával, zaměstnávala již padesátku lidí. „Makléřina, což je vlastně jen zprostředkovatelská činnost, jako taková mě už nebavila. Proto jsem BBG prodal. Viděl jsem, že jádrem nejsou akcie, ale podniky a to, co vyrábějí a prodávají. Všímal jsem si obrovských možností a rezerv v podnicích, a co by se s nimi dalo dělat,“ popisuje obchodník zrod investiční společnosti Jet Investment. První akvizicí, nutno podotknout, že úspěšnou, byl prostějovský výrobce knoflíků, ramínek a oděvních vycpávek Kornolit. Pak následovaly

Moravské autoopravny, Sběrné suroviny, Českomoravský len, Vinium, Adast Blansko, Hutní montáže, Rolofol, Jitka, ZPA Nová Paka. V portfoliu si Jet Investment momentálně drží podniky Strojírny Poldi, PBS Industry, MSV Metal Studénka a Kordárnu Plus a rozhlíží se po dalších příležitostech. Rád by přitom vykročil i za hranice bývalého Československa. Stále ho láká například koupě jeho prvního zaměstnavatele BVV. Však také ze své secesní vily, kde firma Jet Investment sídlí, má areál doslova na dosah ruky. Ale vypadá to na dlouho, většinový vlastník veletrhů Messe Düsseldorf už před časem Brnu navrhl prodej podílu, magistrát však zatím s odpovědí váhá. Ale u Igora Faita se nejedná pouze o restrukturalizace firem, proslul též jako sběratel umění. Loni otevřel v bývalém královopolském Starém pivovaru Fait Gallery, která nemá jen otevřít zrakům veřejnosti jeho sbírku, ale má ambice proniknout mezi nejrespektovanější instituce tohoto typu. Byznysmen se sám prohlašuje za brněnského patriota, což dává najevo rekonstruováním funkcionalistických budov. Obnovil proslulou kavárnu Era, opravil repliku první funkcionalistické stavby v Brně, Zemanovy kavárny, kde provozuje vyhlášený restaurant Pavillon. Nyní přestavuje Münzovu vilu. A zatím ještě neví, zda se do ní nenastěhuje s rodinou či zda do ní nepřesídlí firmu. A ve hře je stále i možnost, že by fungovala jako vila Tugendhat. l Díky vlastnímu vláknu se staneme integrovaným dodavatelem pneumatikářských firem. Očekáváme tím pádem zvýšené odběry. Velký zaměstnavatel, aktivní hráč Podniky soustředěné kolem společnosti Jet Investment zaměstnávají dva a půl tisíce lidí. Jejich tržby se pohybují kolem čtyř a půl miliardy korun a zisk před odpisy a zdaněním (EBITDA) dosahuje zhruba 500 milionů. Počátkem letošního roku Faitova společnost koupila firmu MSV Metal Studénka (dříve Vagonka Studénka). Zatím největší akvizicí je skupina podniků kolem textilky Kordárna, která produkuje kordové tkaniny pro gumárenský průmysl.

Výnosově to byly jedny z prvních akvizic, kdy jsme dosahovali více než stoprocentních výnosů. To byly Sběrné suroviny, Českomoravský len nebo třeba Kornolit.

O autorovi| Marcela Alfoldi Šperkerová, alfoldi@mf.cz

Mohlo by vás zajímat

  • Majitel textilky Juta a senátor Hlavatý: V Senátu by…

  • Jan Hawelka: kavárenská hvězda z Mostu

  • Aleš Kučera: Chvíli potrvá, než se lidé naučí se státem…

  • Ondřej Kania: Otevřeme další dvě školy

  • Martin Burda: Bankám v Česku ujíždí vlak

  • Mnislav Zelený Atapana: Přítel amazonských indiánů

  • Jan Bílý: Nebuď uštvaný manažer. Buď král!

  • Jaroslav Žlábek: Na jedno nabití ujedeme 1000 kilometrů

  • Daniel Stein Kubín: Slova jsou jen slova, surf a poušť…

Hry pro příležitostné hráče